La propuesta: reactivando la industria petrolera en Venezuela

LA PROPUESTA: REACTIVANDO LA INDUSTRIA PETROLERA

ÍNDICE DE CONTENIDO

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EDITORIAL

Reinaldo Quintero

Presidente de la Cámara Petrolera de Venezuela

Reinaldo Quintero

La presente edición de Barriles circula luego de 100 años de la promulgación de la primera Ley de Hidrocarburos de nuestra Nación, bajo circunstancias extremadamente difíciles para el País, aunadas a un contexto mundial desafiante y competitivo no solo para la Industria de los Hidrocarburos, sino también por el nuevo orden económico y social impulsado por un agente biológico como lo es el COVID-19. Tenemos que destacar e insistir que las empresas afiliadas a la Cámara Petrolera de Venezuela, han logrado preservar en estas condiciones extremas  sus  capacidades, y que hoy, más que nunca, son necesarias para construir la integración de la base de recursos requeridos para la rehabilitación de la principal industria nacional y sobre todo en el menor tiempo posible.

Para ello, hemos incluido los diversos temas de orden técnico y operativo que dentro de nuestra Narrativa y medios disponibles, consideramos elementos neurálgicos para la recuperación. A lo largo de nuestra gestión 2018-2020, hemos tratado estos aspectos específicos, entre los cuales se encuentra la Participación Nacional como un elemento  central  para el desarrollo de nuestra economía, además de otros vitales de orden operativo, como lo son la Credibilidad, el Financiamiento, las Sanciones, y el Capital Humano.

Consecuentemente con las circunstancias extremas, dentro de nuestra misión se encuentra propender la formación de Conglomerados, como una respuesta responsable  a la necesidad de crear y agrupar nuestras competencias y optimizar los recursos para atender los desafíos en forma integral.

Una vez más, manifestamos la disposición de trabajar en conjunto con PDVSA y sus filiales y apoyar las iniciativas que buscan recuperar la producción petrolera del país. Así como también, insertarnos en los planes de desarrollo en el nuevo contexto mundial de alta competitividad y estándares para la preservación de la vida y el medio ambiente. Para ello, contamos con 42 años de experiencia gremial, más de 400 afiliados y capítulos regionales en las zonas estratégicas del País, trabajando para la industria petrolera venezolana bajo los principios de ética, participación nacional y competitividad global de bienes y servicios ofrecidos por nuestros afiliados.

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NOTA DE PRENSA

Propuesta de la Cámara Petrolera para la Reactivación de la Industria Petrolera

por Cámara Petrolera de Venezuela

Caracas-. La Cámara Petrolera de Venezuela como representante del empresariado petrolero por más de 40 años y como la organización que agrupa a toda la cadena de valor de los hidrocarburos, presenta una propuesta para la reactivación del sector, enfocada en las industrias petrolera, gasífera y petroquímica.

Nuestra organización ha realizado un levantamiento de información con el objetivo de presentar un diagnóstico actualizado de la infraestructura existente y sus capacidades, tanto en Oriente como en el Occidente del país. A través de dicho levantamiento de información, se identificaron las áreas críticas y las oportunidades para la recuperación del sector: 1) Exploración, Extracción y Perforación, 2) Transporte y Tratamiento Primario, 3) Almacenamiento Inicial, 4) Refinación, 5) Comercialización Exterior, 6) Petroquímica y 7) Comercio Interno del Producto.

La planificación de la propuesta ha sido establecida en cuatro etapas. La primera consiste en Frenar la Declinación, para ello se requiere una inversión cercana a los 8 mil millones de dólares y que puede realizarse en aproximadamente seis meses, a través de: 1) La inspección y validación de pozos y facilidades de producción, transporte y mantenimiento. 2) La definición de proyectos: Establecer prioridades y estimados de costos. 3) Procesos de Contratación para bienes y servicios a través de políticas de transparencia y selección. 4) Implantación acelerada bajo metodología de mejoras a los pozos y facilidades existentes. Asimismo, se debe sumar a este esfuerzo las capacidades ofrecidas por nuestras empresas afiliadas, proveedoras locales y extranjeras de bienes y servicios cuyo aporte es fundamental para la ejecución de esta etapa eficientemente.

La planificación de la propuesta ha sido establecida en cuatro etapas. La primera consiste en Frenar la Declinación, para ello se requiere una inversión cercana a los 8 mil millones de dólares y que puede realizarse en aproximadamente seis meses, a través de: 1) La inspección y validación de pozos y facilidades de producción, transporte y mantenimiento. 2) La definición de proyectos: Establecer prioridades y estimados de costos. 3) Procesos de Contratación para bienes y servicios a través de políticas de transparencia y selección. 4) Implantación acelerada bajo metodología de mejoras a los pozos y facilidades existentes. Asimismo, se debe sumar a este esfuerzo las capacidades ofrecidas por nuestras empresas afiliadas, proveedoras locales y extranjeras de bienes y servicios cuyo aporte es fundamental para la ejecución de esta etapa eficientemente.

La segunda etapa es Recuperar la producción, que puede tomar de 12 a 18 meses con un presupuesto que va alrededor de los 12 mil millones de dólares. Una vez frenada la declinación y recuperados los barriles de producción es necesario mantener ese status quo. Por ello, la tercera etapa es Sostener la producción alcanzada, lo que es posible a través de un financiamiento propio proveniente de un flujo de caja positivo. Para esta etapa se estima que se necesitan 5.500 millones de dólares anuales, para mantener la actividad de los taladros y realizar el mantenimiento de los pozos y facilidades.

Posteriormente, una vez estabilizada la producción, la etapa siguiente es Crecer. Para incrementar la producción se tiene que elaborar un plan de acuerdo con las prioridades para ese momento. Se definirá la inversión necesaria y el lapso de tiempo requerido para ejecutar los proyectos que se designen.

La propuesta de la Cámara Petrolera se divide en cuatro grupos. El primero es de carácter Técnico Operacional e incluye cinco puntos dirigidos a atender las áreas críticas identificadas para la recuperación del sector. El segundo grupo contiene propuestas Regulatorias y Contractuales que tienen como objetivo generar confianza, credibilidad y seguridad jurídica. Asimismo, se busca promover e incentivar a través del tercer grupo de propuestas la Participación y el Contenido Nacional. Por último, en los aspectos Transversales también se tienen propuestas para atender los temas relacionados con seguridad, talento humano y medio ambiente.

El petróleo está, la infraestructura existe y el empresariado con experiencia y conocimiento de los campos venezolanos permanece aquí, dispuesto a invertir y a trabajar por el país. Hoy frente a la exigencia de los tiempos, como indicación inequívoca de nuestra voluntad para reconstruir con bases firmes y sostenibles la recuperación de la producción, la Cámara Petrolera de Venezuela presenta un planteamiento específico con la participación efectiva y oportuna de los venezolanos, apuntando hacia la prosperidad y el progreso compartido.

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Planificación Proyectos Aguas Arriba
Planificación Proyectos Aguas Arriba
POZOS · PLAN DE RECUPERACIÓN AGUAS ARRIBA
POZOS · PLAN DE RECUPERACIÓN AGUAS ARRIBA
POTENCIAL DE RECUPERACIÓN (ESTIMADO CPV)
POZOS · PLAN DE RECUPERACIÓN AGUAS ARRIBA

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VOLVER A SER UN PAÍS PRODUCTIVO

Alberto Held F.
Expresidente de la Cámara Petrolera de Venezuela
Alberto Held F.
“Ser un país productivo no es solo producir bienes, servicios y riquezas, es sobre todo generar bienestar para todos sus ciudadanos”
La situación socio económica mundial acentuada por la pandemia del COVID-19, nos lleva a reflexionar sobre los cambios ocurridos en todos los países, y en particular en nuestra Nación, así como en los procesos de transformación que debemos iniciar para superar la situación actual y encaminarnos hacia un futuro más promisorio. Se estima que se tomará de dos a tres años para recuperarse del impacto de la pandemia, que ha producido la suspensión de la producción de bienes y servicios, la disminución del intercambio comercial, la reducción en la demanda mundial de materias primas, la caída del consumo, el incremento del desempleo, un gran incremento en el gasto fiscal para enfrentar la crisis sanitaria y para otorgar subsidios y ayudas a la población y a las empresas, además de una disminución en los ingresos fiscales de los estados por la caída en la actividad económica. Aunque en algunos meses se logre controlar o limitar los efectos de la pandemia, no se volverá a la “anterior normalidad “, se dice que vendrá una “nueva normalidad “, donde las actividades que logren reanudarse no serán como antes. Además, estará latente la amenaza del resurgimiento, o nueva oleada de un virus igual o una mutación del COVID-19.
Esto llevará a nuevas formas de trabajo, producción, distribución y comercialización de bienes y servicios. La demanda de la población probablemente se reoriente hacia bienes y servicios más relacionados con su salud y alimentación, reduciendo su interés por aquellos de carácter suntuario, de diversión y ocio; los viajes (transporte aéreo y marítimo) se limitarán a los estrictamente necesarios por motivos laborales o personales, afectando las demandas de bienes y servicios relacionados (combustibles, energía, etc.). Igualmente muchas empresas y organizaciones experimentaron, exitosamente, las modalidades de teletrabajo, mercadeo digital, distribución y entrega remota (delivery), incluso educación y clases a distancia, las cuales seguramente mantendrán, pues implican una reducción en los espacios de trabajo, que se traduce en disminución de costos de infraestructura, servicios públicos, servicios de mantenimiento, limpieza, seguridad, transporte, etc. y en consecuencia, una reducción en puestos de trabajo y costos indirectos. A nivel nacional, las consecuencias de la pandemia agravaron la difícil situación que venía afrontando el país, reflejada en: la fuerte disminución del PIB, la caída en la producción y exportación de hidrocarburos (principal fuente de ingresos), la hiperinflación de los últimos años, la tremenda baja en la producción agropecuaria, la poca producción y exportación de otras materias primas y minerales (acero, aluminio ,hierro, bauxita, etc.), el bajo nivel de las reservas monetarias, la elevada deuda pública interna y externa, el limitado acceso al financiamiento nacional e internacional, el crecimiento en el nivel de pobreza de la población, las dificultades de acceso a la alimentación, servicios de salud, seguridad social y servicios públicos (agua, electricidad, gas, combustibles, telecomunicaciones), la migración de millones de ciudadanos que implicó la pérdida de recursos humanos capacitados, en especial de profesionales y técnicos menores de cincuenta años, y el acrecentamiento de la división y polarización política del país.

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Todo esto plantea un gran reto para volver a ser un país productivo. Ser un país productivo no es solo producir bienes, servicios y riquezas, es sobretodo generar bienestar para a todos sus ciudadanos. Sabemos que varias instituciones, grupos de análisis y partidos políticos, han elaborado planes sectoriales para el desarrollo del país, los cuales deben ser compartidos y analizados conjuntamente, para a través del consenso definir un único e integrado plan nacional, establecer acuerdos y estrategias de implantación del mismo, a corto y mediano plazo, con objetivos claros y metas realistas y cuantificables. Para lograr esto se requiere establecer un sincero diálogo político, social y económico entre todos los sectores de la sociedad, que permita crear condiciones de confianza y garantías jurídicas para promover nuevas inversiones y lograr acceso a financiamientos, que apuntalen la exitosa ejecución del nuevo plan de desarrollo nacional. Adicionalmente es fundamental la participación integrada de los mejores recursos humanos del país, que aporten sus talentos, conocimientos y experiencias, que se comprometan a trabajar con transparencia y eficiencia, despojados de intereses partidistas o grupales, en la gestión de las acciones del nuevo plan de desarrollo. Esto permitirá ganar la confianza de la sociedad nacional y de la comunidad internacional. Los individuos propuestos y que acepten el llamado, deberán poder seleccionar a sus colaboradores inmediatos, en base a sus calificaciones, capacidades y competencias, sin ningún tipo de presión o influencias, para poder asegurar la eficiencia y efectividad de su gestión. Una parte importante de estos actores deberán provenir y ser propuestos por instituciones independientes (académicas, científicas, gremiales, empresariales, sociales, religiosas) de reconocido prestigio y trayectoria, las cuales les brindarán apoyo y acompañamiento a su gestión. La Cámara Petrolera de Venezuela (CPV) ha elaborado y puesto a la disposición del país, un levantamiento de la infraestructura existente del sector hidrocarburos, un plan estratégico, realista, para la recuperación a corto y mediano plazo del sector, recomendaciones para para la revisión y modificación del marco legislativo y normativo vigente, para facilitar la exitosa implantación del plan; ha presentado las capacidades y competencias del sector privado, afiliado a la CPV, que puede contribuir a la recuperación del sector, igualmente está en capacidad de proponer ejecutivos y especialistas, dispuestos a asesorar y/o participar en la gestión del sector hidrocarburos y conexo, en esta nueva etapa. El nuevo plan nacional de desarrollo debe considerar la máxima participación del sector productivo privado nacional, para garantizar la sustentabilidad del mismo y la creación de empleo, de calidad, para nuestra población. Si logramos la participación, compromiso e integración de los mejores y más capaces talentos y capital humano de nuestra Nación, trabajando con transparencia, siguiendo un plan realista, podemos iniciar una nueva etapa de crecimiento y desarrollo productivo del país, para el bienestar de todos sus ciudadanos.

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Un Reto Único en el Mundo

Mauricio Canard
Expresidente de la Cámara Petrolera de Venezuela
El sector empresarial petrolero privado está enfrentando la situación más compleja en toda su historia. La multiplicidad y simultaneidad de escenarios negativos que hoy padecemos, agravados por la pandemia, construyen un contexto inédito para quienes tendremos la responsabilidad y tarea de rescatar y desarrollar una industria petrolera que se encuentra en situación de emergencia. El objetivo de este artículo, dirigido a los que estamos vinculados con la industria petrolera, es el de hacer un recorrido sobre los escenarios que nos afectan y compartir reflexiones que considero deben orientar nuestras acciones para el rescate de este vital sector productivo. Los escenarios a los que están sometidos actualmente los empresarios petroleros en Venezuela: desplome petrolero a nivel mundial, COVID-19, sanciones de EEUU, situación de PDVSA y de empresas mixtas, mentalidad empresarial petrolera.

Desplome Petrolero mundial

El mayor colapso en los precios petroleros desde 1991, ocurre el 6 de marzo cuando se produce la ruptura entre la OPEP, Arabia Saudita y Rusia en su intento por recortar la oferta para compensar el descenso de la demanda y contener también el descenso de precios por efecto del Coronavirus. El crudo se convirtió, de la noche a la mañana, en el principal factor de incertidumbre para los mercados a escala global.

Este desplome deja lejos la cota de los $40 por barril, pone contra las cuerdas a los países petroleros, sobre todo, a aquellos que tienen que incurrir en mayores costos de extracción o que bombean un crudo de menor calidad. Un duro golpe para: Venezuela, Ecuador, México, Colombia, Brasil y Argentina.

Para Venezuela, además de tener un descenso en la producción que se coloca en aproximadamente 600.000 bbl/día, y que con esa condición sale del escenario de consideración en la toma de decisiones de la OPEP, se une también un precio de venta muy bajo, por debajo del costo de producción de crudo en el país. Este escenario para Venezuela es totalmente inadecuado e indeseable.

Al momento de escribir estas líneas, ya Arabia Saudita y Rusia logran firmar un acuerdo comercial para contener la caída del precio del crudo; Arabia Saudita reitera que la compra y venta del hidrocarburo seguirá siendo en Dólares Americanos y la Unión Europea suscribe un pacto de adhesión al convenio de su uso como divisa comercial y moneda exclusiva para operaciones petroleras.

En función de la volatilidad en la actualidad, unida a la reciente aparición de doble Cisne Negro en la oferta y la demanda, pero también por el inmediato repunte de los precios podemos extrapolar que esa solución ocurrirá en el mediano plazo, con un precio entre 30 y $50/bbl, con la mejor de las estimaciones.
En toda pugna de precios, a corto plazo solo ganan los países consumidores. A largo plazo, nadie. En Venezuela la condición de bajos precios va a influir en el análisis económico y financiero para la recuperación y aumento de producción.

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Coronavirus

Sinónimo de enemigo invisible, incertidumbre, miedo y nerviosismo. Esa combinación, apartando las consecuencias que afectan gravemente nuestra salud, es explosiva en el área económica de los países.  El desplome petrolero se produjo en medio de la crisis global provocada por el COVID-19.

En el país la aparición del virus, las sanciones impuestas por EEUU, la baja en la producción unida a la caída del precio en los mercados internacionales, provocan una combinación letal.

Esto provocará una merma de ingresos y es poco probable que se logren las inversiones en los campos que producen crudo pesado y extra pesado, por sus altos costos. Así como también, las dirigidas a la recuperación y aumento de producción de campos que producen crudos livianos.

Esto implica que tenemos que retomar la motivación y la confianza perdida por los inversionistas y los empresarios nacionales e internacionales, pilares para la reconstrucción de nuestra industria.

Sanciones de EEUU

El objetivo de este artículo es hacer conocer el terreno o escenario en que se debe mover el empresario petrolero nacional para continuar trabajando en el área petrolera del país. El empresario se debe a su gente, a sus empleados. La empresa debe estar dedicada completamente a la actividad profesional que representa. Con esta premisa se ha manejado la Cámara Petrolera de Venezuela como institución reconocida como seria y responsable durante su existencia de más de 40 años. Actualmente existen sanciones políticas y económicas de EEUU sobre Venezuela y se pueden resumir en las siguientes premisas en lo que a las empresas se refiere: La orden ejecutiva emitida busca aumentar la presión económica, prohibiendo y aumentando los riesgos para empresas estadounidenses y extranjeras de tener relaciones económicas con el gobierno de Venezuela, pero no con el sector empresarial privado venezolano. Dicha orden ejecutiva no limita las actividades de las empresas privadas venezolanas o extranjeras, siempre y cuando no quede duda que esas empresas privadas no están asistiendo, patrocinando o proporcionando asistencia financiera, material o tecnológica al gobierno de Venezuela. Lo importante para el empresario petrolero venezolano, es que mientras existan las sanciones va a ser difícil el financiamiento de proyectos de inversión requeridos para la recuperación y aumento de producción petrolera en el país. Cualquier tipo de negociación que se pueda plantear directamente como empresa o como conglomerado de empresas a través de la Cámara Petrolera, adicionalmente del correspondiente análisis de factibilidad técnica y financiera, deberá también considerar un estudio o revisión de las sanciones.

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Situación de PDVSA y de Empresas Mixtas

Para los empresarios petroleros lo importante siempre fue conocer el Plan de Negocios de PDVSA y de las Empresas Mixtas. Esto ayudaba a planificar y prepararse para esos proyectos.

La capacidad de ejecución e inversión actuales del sector, requieren de financiamiento propio o externo que, a su vez, necesita contar con confianza, capacidad de ejecución y garantías, para poder llevarse a cabo.

La Cámara Petrolera ha identificado algunos proyectos de inversión que, en conjunto con el Estado, se podrían desarrollar siempre y cuando exista confianza recíproca y se cumpla con las garantías necesarias que requiere el financiamiento privado.

Mentalidad empresarial petrolera

Este punto depende de nosotros como empresarios en el área petrolera. Nuestra mentalidad empresarial está comprometida. En el rol del empresario se encuentran tres funciones distintas: propietario, capitalista y financiero; gerente o administrador; y emprendedor e innovador, o sea,  una persona que asume riesgos.

Como empresarios hemos cumplido con casi todas estas premisas. Pero las circunstancias y condiciones de trabajo y de contratación impuestas por la industria, nos llevaron a ampliar nuestros conocimientos en las áreas financiera, gerencial y administrativa,  limitándonos como emprendedores por no asumir a veces los riesgos necesarios para crecer por encima del promedio empresarial.

Sin generalizar, hemos sido más contratistas que empresarios. No nos ha gustado invertir sin tener garantizado un éxito total y temprano de la inversión. Compañeros empresarios, estas condiciones ya no existen y seguramente se van a dar nuevas variantes de negociaciones en el futuro, pero con otras condiciones que requerirán asumir más riegos. Lo recomendable es adecuar nuestra mentalidad a tomar más riesgos de los que estamos acostumbrados. De ser así, nuestra empresa estará presente de forma individual o conformando consorcios con otras empresas nacionales e internacionales, para acometer los desafíos que impongan los proyectos de recuperación de nuestra industria.

Conclusiones

La visualización del contexto resultante donde se estará desenvolviendo el empresario venezolano petrolero mientras estén presentes los escenarios mencionados, es el indicado en la intersección de los conjuntos mostrados en el Gráfico de Venn como 2020:

ESCENARIO EMPRESARIAL ÚNICO EN EL MUNDO. VENEZUELA 2020

ESCENARIO EMPRESARIAL ÚNICO EN EL MUNDO. VENEZUELA 2020

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Partimos de la premisa que todavía tenemos empresas que mantienen personal activo en su infraestructura y trataremos de enfocar lo que debemos hacer para transitar este escenario 2020 de una forma particular, porque no hay manera efectiva de buscar soluciones múltiples al mismo tiempo. Estamos viviendo uno de los momentos más retadores en términos de toma de decisiones y de estrategia. Un prueba real para los emprendimientos. Los siguientes serán los retos más importantes: La gente en primera instancia: Como empresarios debemos ser conscientes del impacto que podrían tener nuestras decisiones en esta situación, y, ayudar a frenar la propagación del virus mientras protegemos a nuestro equipo de trabajo. Cada empresario deberá evaluar su situación y aplicar las acciones correspondientes. No hay una solución única, además, hay que  tratar de mantener la productividad de la empresa en niveles altos o adecuados. Es vital mantener la calma para tomar decisiones favorables en el corto, mediano y largo plazo.
PETROCOR

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Sobrevivir la crisis.
Este escenario podrá acelerar la curva de mortalidad de las empresas en etapas tempranas. Sin duda, los próximos meses no serán positivos para la mayoría. Adicionalmente, los mecanismos de financiación serán aún más difíciles de obtener. Por lo tanto, la inversión en etapa temprana será seriamente reducida.

Creo que para superar esta crisis y caminar en este escenario, será necesario explotar la recursividad. La recursividad es el sexto sentido para desenvolvernos en la nueva y compleja civilización en la que hemos entrado, especialmente en los aspectos de: creatividad, innovación, emprendimiento, liderazgo, dirección y gerencia.

Otra definición más elaborada de recursividad es:

  • La capacidad para identificar recursos en un sistema complejo con apariencia caótica que se nos presenta a los sentidos.
  • La capacidad para crear relaciones entre los elementos y llamadas a sí mismos y entre ellos.
  • La capacidad de poner en juego esos movimientos en torno a un propósito.

Tenemos la responsabilidad de aportar, desde nuestra posición, soluciones que ayuden a la contención del riesgo de contagio del COVID-19 y de esta manera, a la normalización de la situación, confiando en que lograremos superar esta crisis y sobrevivir con nuestras empresas.

Optimización de los recursos:

Será indispensable pensar en ahorro, en modelos de negocio más sólidos y rentables y en la optimización del gasto. Cada recurso, incluyendo el monetario, hoy vale más de lo que costaba hace unos meses. Se impone, por un tiempo sin definir, trabajar con bajos precios del petróleo mientras se reacomoda el escenario petrolero mundial. Lo que sí es seguro, es que los países productores trabajarán en conseguir un precio adecuado y acorde con el negocio petrolero.

En otro ámbito, las relaciones comerciales institucionales deben seguir colaborando con la Cámara Petrolera, analizando opciones y la viabilidad de nuevas oportunidades que se puedan presentar con el Estado. Hay que continuar con nuestro trabajo. La CPV como institución se debe al desarrollo del Estado en el área petrolera, siempre manteniendo su institucionalidad técnica y de referencia nacional en esa área.

La realidad de la industria petrolera nacional se puede considerar en emergencia con su  gran superficie caracterizada por: una inmensa infraestructura que requiere de esfuerzo e inversión para su recuperación, reacondicionamiento y operación eficiente; un subsuelo todavía fértil que igualmente requiere de esfuerzo y arduo trabajo e inversión, a fin de lograr su recuperación.

Esto tomará tiempo y allí es donde tenemos que enfocar nuestro esfuerzo con responsabilidad empresarial y técnica. Se necesita de mucha paciencia, tenacidad y ser pragmáticos en nuestra toma de decisiones para lograr los objetivos, pero estamos seguros que con nuestra experiencia y recursividad subiremos la cuesta que se ve tan pronunciada en estos momentos.

EL PAÍS NOS LO ESTÁ PIDIENDO Y ESTAMOS COMPROMETIDOS EN LOGRAR UN ÉXITO TEMPRANO.

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La importancia de la Credibilidad

Roberto Roncales
Business Consultant

Desde hace un tiempo he trabajado y asistido a empresas de todo el mundo, con ciertos temas importantes que hacen y facilitan que las compañías se vayan desarrollando en un mundo de desconfianza. Esa desconfianza es el producto de no tomar los pasos necesarios a efectos de prosperar y triunfar con un buen asesoramiento.

Un par de años atrás, tuve la suerte de poder comenzar a trabajar con la Camara Petrolera de Venezuela (CPV). En noviembre de 2018, CIAL Dun & Bradstreet y la CPV firmaron una alianza institucional, con el propósito de impulsar las actividades de las empresas afiliadas a nivel internacional.

Una de mis temas preferidos fue siempre la asistencia a empresas que necesitaban apoyo para desarrollar su potencial. El mundo sabe que Venezuela tiene el petróleo como su producto principal y que las empresas involucradas en ese territorio luchan desde siempre para mantenerse en un primer nivel. Por ese motivo, siempre he trabajado en desarrollar y maximizar la credibilidad de las mismas, para enfrentar cualquier tipo de inconveniente en su camino hacia el éxito.

El proyecto emprendido a través de esta alianza, es un comienzo para fomentar la credibilidad en la construcción de relaciones de negocios tanto con empresas nacionales e internacionales como con instituciones bancarias. Esta alianza que promueve los valores de transparencia y credibilidad, tiene como objetivo prestarle a las compañías afiliadas a la Cámara Petrolera, la posibilidad de incrementar y mejorar su visibilidad para potenciales aliados comerciales.

Esta alianza ha representado mucho esfuerzo de ambas partes y seguiremos logrando grandes pasos hacia nuestros objetivos compartidos.

CIAL Dun & Bradstreet

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TEMI

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La Propuesta de la Cámara Petrolera para la recuperación del sector

Los Próximos Pasos:

Entrevista a Reinaldo Quintero

Presidente de la Cámara Petrolera de Venezuela

Reinaldo Quintero
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¿Por qué se decide hacer una propuesta de la Cámara Petrolera para la reactivación del sector? ¿Qué objetivo se persigue con ella?

Se persigue el objetivo de presentarle a la sociedad en general y, en particular, al sector de hidrocarburos una propuesta integradora de visiones dentro de las posibilidades actuales, basada en la realidad venezolana, y a la vez, recuperar la credibilidad y la confianza de los actores.

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¿En qué áreas de trabajo y en qué localidades se enfoca la propuesta?

Se estructura de acuerdo a la Ley Orgánica de Hidrocarburos (LOH) vigente, siguiendo la cadena de valores. Apunta inicialmente en la producción de crudos aguas arriba, para detener la declinación y luego aumentar un millón de barriles al día sobre la producción que hoy tenemos. Los trabajos se ejecutarían principalmente en Anzoategui, Norte de Monagas, Zulia.

En cuanto a corrientes mediasrefinación, existe el potencial para rehabilitar la capacidad a 500.000 BD, en el Complejo Refinador de Paraguaná, en la Refinería El Palito y en Puerto La Cruz.

En lo que respecta a aguas abajo e industrialización,  refinación y petroquímica, en especial lo asociado con los productos que afectan la agricultura y la agroindustria, es decir fertilizantes y plásticos para tubería de riego y empaques, en el Complejo Petroquímico Morón en Carabobo y en el  Ana Maria Campos del Zulia.

En Gas, específicamente, frenar la quema de gas de venteo en el Norte de Monagas. Lograr el aprovechamiento de este recurso, destinado a inyección de gas en yacimientos de crudo, gas doméstico y gas para generación eléctrica. Además, activar las licencias de gas existentes, así como también, maximizar la recuperación de los recursos gasíferos, tales como Cardón IV, y el desarrollo de la infraestructura costa fuera requerida para avanzar con los  Bloques  existentes al Norte de Paria y el Delta del Orinoco.

Cadena de Valor de los Hidrocarburos
Cadena de Valor de los Hidrocarburos

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Existen diferentes opiniones sobre realizar cambios en la Ley de Hidrocarburos, ¿cuál es la posición de la Cámara al respecto?

Creemos que se están discutiendo sobre dos temas y dos tiempos no excluyentes.

Un tiempo o etapa inicial, la cual consiste en atender la emergencia, detener la declinación y llevar la producción a un nivel por lo menos de un millón quinientos mil barriles al día y, a la vez, rehabilitar la refinación para atender por lo menos el mercado local. Para lograr estos niveles no es necesario modificar la LOH vigente, sino realizar ajustes permitidos dentro del marco legal actual y,  sobre todo,  trabajar el cumplimiento de las condiciones contratadas que permitan recuperar la credibilidad y la confianza de los actores.

La segunda etapa de crecimiento, signada por las limitaciones y compromisos existentes  en las mermadas finanzas del sector público, implicarían una mayor participación del capital privado y apertura hacia nuevas posibilidades. Sería una especie de relanzamiento de nuestra industria, por lo que es necesario considerar nuevos modelos de negocios a lo largo de toda la cadena de valor y con ello, la creación de nuevos acuerdos operativos. Estos solo podrían ser implementados si realizan los ajustes regulatorios al marco legal y se logra la captación de nuevas oportunidades para el crecimiento. Vamos a competir con otras regiones y proyectos.

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¿Existen las capacidades en Venezuela para elevar la producción a 2 millones de barriles? ¿Dónde están esas capacidades? ¿Cuáles son las ventajas competitivas de los nacionales para hacer frente la recuperación de la industria?

Las hay. No estamos partiendo de cero. Con los actores actuales y la base de recursos existentes sí se podría lograr, siempre y cuando se cumplan los contratos establecidos.

Somos casi 500 empresas de servicios y bienes en la CPV dispuestas a participar en la rehabilitación de nuestra principal industria, sin hablar de la AVPG y la AVHI.

Claro, tendremos que considerar las limitaciones impuestas por las sanciones y las dificultadas que originan las circunstancias políticas de la Nación. También considerar como prioritario el carácter humanitario de nuestra situación como País.

CAPACIDADES ESTADO ANZOÁTEGUI
CAPACIDADES ESTADO ANZOÁTEGUI
CAPACIDADES ESTADO ZULIA
CAPACIDADES ESTADO ZULIA

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Dentro del marco de la propuesta se realizó un diagnóstico actualizado de la industria petrolera nacional, ¿Cuál fue el procedimiento para realizar dicho diagnóstico?

Vienen de propuestas elaboradas por empresas agremiadas, las cuales han sido presentadas a PDVSA, basadas en inspecciones y consideraciones reales actuales de las áreas a intervenir.

En el caso de la operación aguas arriba, se hizo validación de pozos y facilidades de producción, transporte y almacenamiento primario. Sobre esta información construimos una definición de proyectos para la recuperación y rehabilitación, considerando las prioridades y sus costos asociados.

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¿A quién se le ha presentado esta propuesta?

A la sociedad en general, incluyendo el sector público, PDVSA y filiales, los gremios como AVHI, AVPG, AIMM, CAMPETROL, acreditaciones diplomáticas en Venezuela, sector académico, organizaciones políticas, inversionistas privados, medios de comunicación.

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Si tuviera que resumir la propuesta en tres puntos, ¿Cuáles serían?

Viable, transparente, moderada. Se ejecuta con lo que tenemos ahora, donde estamos y al menor costo.

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¿Qué se necesitaría para implementar esta propuesta? ¿qué condiciones políticas, legales y económicas se requieren para ejecutarla? ¿Y cuáles han identificado como los cuellos de botella?

Un gran acuerdo nacional, integrar las paradojas de nuestras visiones socio políticas y  los intereses nacionales hacia una economía de participación efectiva de todos los venezolanos y un camino de progreso compartido, y sobre todo el compromiso de atender la emergencia nacional.

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¿De dónde se obtendrán las inversiones requeridas? ¿Se cuenta con posibilidades de acceso a las fuentes de capitales internacional?

Se trata de inversión privada, tanto nacional como internacional, con las condiciones adecuadas de trabajo, transparencia y tiempo se puede lograr.

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La Participación Nacional en la Economía

Alvaro Pérez Díaz

Presidente de la Comisión de Suplidores de la Cámara Petrolera de Venezuela

Álvaro Pérez

La participación nacional siempre ha sido un tema importante en los grandes proyectos petroleros, industriales y de infraestructura en el país, que son otorgados a empresas extranjeras que vienen a desarrollarlos. La participación nacional ha sido poco entendida y poco apoyada por las autoridades, en la creencia que produce un beneficio exclusivo para las empresas nacionales que son capaces de suministrar, fabricar o instalar un bien o servicio, un concepto absolutamente erróneo que requiere un análisis económico simple y de pequeña escala.

La economía está compuesta de transacciones, pequeñas y grandes, donde el gasto de una persona es el ingreso de otra persona o empresa y el gasto de una empresa es el ingreso de otra empresa o persona. El total de esta cadena de transacciones en su monto es lo que determina el tamaño de una economía y cada país tiene la suya.

Cuando hay participación nacional en un proyecto, el gasto de la empresa contratante es el ingreso de la empresa nacional y el gasto de esta es el ingreso de sus empleados, proveedores, etc. Pero esto no termina aquí, por ejemplo, el gasto del empleado es el ingreso de automercados, colegios, talleres, etc., que a su vez distribuyen sus ingresos a otras personas o empresas, creando una gran actividad económica de enorme diversidad. Si no hay participación nacional, el beneficio de esta actividad económica se quedará en el país de donde sea la empresa beneficiada con el suministro, manufactura o servicio requerido para el proyecto en Venezuela.

Entre las limitantes a la participación nacional en los grandes proyectos tenemos como principal actor al propietario del proyecto, que no es quien lo hace, sino quien lo manda a hacer. Dicho actor usualmente no está comprometido con el crecimiento económico local o no lo comprende, no genera las condiciones para aumentar la participación venezolana o no cree en las capacidades locales, firma acuerdos de financiamiento donde se minimiza la participación nacional y se aumenta la participación de empresas del país de origen del financiamiento.

Las empresas nacionales pueden competir de manera firme en estos megaproyectos si se generan un mínimo de condiciones, sin preferencias, que permitan una evaluación justa de precios y tiempos de entrega. Se trata de comparar en condiciones iguales, si la empresa nacional tiene que pagar un arancel del 20% para importar subcomponentes y 16% de IVA que lo evapora la inflación, no puede ser comparada con la empresa del país de origen que tiene una moneda estable y le devuelven los impuestos arancelarios que pagó por los subcomponentes importados, así de simple, la empresa nacional será más cara y no se le otorgara la orden o contrato.

Por tanto es importante garantizar la igualdad de condiciones de compra y contratación, considerando al proveedor, contratista o empresa de servicios de origen nacional (entiéndase como nacional a empresa o corporación registrada en Venezuela, independientemente del origen de sus accionistas) exactamente con las mismas condiciones que a la empresa de cualquier otra parte del mundo, inclusive igual a las empresas cuyo origen sea igual a la del ente contratante. Expresamente se debe considerar qué moneda, lugar de entrega, condiciones financieras, condiciones de calidad, etc., deben maximizar la participación de actores nacionales mediante la justa evaluación de sus propuestas técnico comerciales.

También es importante que las gerencias de procura, construcción y servicios del contratante sean localizadas en Venezuela desde el inicio del proyecto ó en su defecto una extensión de estas gerencias, a efectos de mantener el contacto permanente con las empresas nacionales. En el pasado, las empresas nacionales enviaron al exterior sus ejecutivos a ofrecer sus productos y servicios, pero después de la visita eran olvidados como alternativa para el proyecto.

Finalmente, el Estado debe facilitar capitalización de empresas nacionales mediante la simplificación de trámites administrativos, tal que se permita abiertamente la operación en el mercado financiero y de capitales, la emisión de bonos, valores y acciones en la bolsa, así como también apoyar la consecución de financiamiento y finalmente reajustar las contribuciones fiscales y parafiscales que afectan competitivamente los productos nacionales e importados y los servicios ofrecidos en Venezuela.

Las empresas nacionales, bien sea la que fabrica algo, como la que lo importa y distribuye, como el constructor, empresa de ingeniería o de servicios, son agentes dinamizantes de la economía nacional y de la distribución de la riqueza en el país, que contribuyen a los ingresos fiscales nacionales e incrementan el producto interno bruto de la nación, por lo que el Estado debe apoyar con todo a sus empresarios nacionales.

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EFECTOS TRANSVERSALES

Nicolino Modé
M.S.c. Consultor y Profesor Adjunto
Nicolino Modé

Es el año 1993 y Maraven enfrenta grandes complicaciones para mantener sus indicadores de resultados en el área operacional ante Lagoven, cada vez más crecida, y Corpoven, cada vez mejor posicionada hacia el oriente del país, donde se desplaza el centro de gravedad de la producción de Venezuela y con una estrategia firme para liderizar la producción de gas natural en esa región. Maraven apuesta a dos proyectos que han hecho historia, Maraven-Conoco y Maraven-Total-Itochu-Marubeni, los cuales fueron aprobados en el Congreso Nacional ese año para atraer socios en el sector petrolero. Lagoven y Corpoven, continuaban con su excelente actuación y mantenían un perfil de poca atención ante esta iniciativa de Maraven en el área de la Faja. Lagoven, más bien, apuesta y logra la aprobación del Congreso Nacional para el desarrollo de un proyecto de Gas Natural Licuado Venezolano, en la plataforma submarina situada al norte de la península de Paria, en conjunto con Shell, Exxon y Mitsubishi. Es un año donde se asoma en el país la presencia de los principales actores internacionales en el área de producción de crudo y gas.

En 1994, ambos proyectos de Maraven avanzan aceleradamente, en una carrera de quien realiza las fases conceptuales y de definición más rápido, pero sin descuidar la calidad técnica que todo proyecto de inversión requiere. La competitividad entre los proyectos era impresionante. Los proyectos enfrentan complicaciones comerciales y técnicas. En relación con esta última, por ejemplo, Maraven no tenía presencia en la producción de crudo a escala comercial en el área de Oriente y para tales proyectos había que hacer muchas articulaciones de espacio físico, interfaces de servicios y posicionamiento territorial, como la ubicación de las facilidades de procesamiento de mejoramiento de crudo, que no era el único punto crítico, también las demás facilidades de producción, transporte, almacenamiento y exportación de crudo.

Durante ese año, el avance de los proyectos de Maraven empieza a despertar interés en Lagoven y Corpoven, pero muy en especial en este último. Aparece también Pequiven, un gran actor que no debemos olvidar, ya que en años previos había logrado engranar y concretar proyectos de interés nacional como Superoctano, SuperMetanol y Metor, todos ellos ubicados en el Complejo Industrial de Jose, área de interés de muchos actores, donde Lagoven y Maraven no tenían ninguna injerencia. Corpoven, ya posicionada en el Complejo Industrial de Jose con el proyecto del Criogénico de Oriente, rápido trató de reforzar su presencia en el Complejo Industrial de Jose, planificando una expansión del Criogénico que eventualmente lograría en los años 1999 – 2000, pero también se va posicionando, teóricamente, con un acuerdo de estudio con la Empresa Atlantic Richfield CO (mejor conocida como ARCO) para un proyecto en el área de Hamaca de la Faja, que es el área asignada a esta filial. La rivalidad entre las filiales se empezaba a sentir.

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En 1995 los proyectos de Maraven-Conoco y Maraven-Total-Itochu-Marubeni, avanzan con más profundidad en los estudios de preingeniería básica e ingeniería básica compitiendo entre sí, sin otros proyectos de las demás filiales en la Faja. Durante esta fase, Itochu y Marubeni empiezan a sentir el peso de la dimensión del proyecto de 200 mil barriles de crudo extrapesado y deciden salir del juego. Sin embargo, el proyecto avanza con Statoil y Norsk Hydro, quienes se incorporan ante la salida de los socios de Japón. Por las características técnicas comerciales del proyecto, Maraven–Conoco culmina la fase de definición antes que Maraven-Total, y está lista para arrancar con las actividades formales de campo y movimientos de tierra en enero de 1996, lo cual es muy conveniente a fin de aprovechar el mejor momento, antes de que inicien las lluvias en mayo. Las cifras de inversión del proyecto Maraven-Conoco están muy comprometidas y cualquier complicación que pueda modificar los tiempos de ejecución impactaría más al proyecto.

En 1996, el progreso de los planes de Maraven, pone a Corpoven a correr para mantener su participación en los nuevos desarrollos de la Faja y mantener su posicionamiento de filial importante en el área de Oriente y porque ARCO no le responde a la velocidad que esperaba. El proyecto Corpoven-ARCO, se complica por lo que sería la comercialización de un crudo mejorado ácido al mercado abierto, por lo que para su avance se necesitarían otros representantes y afortunadamente entra Texaco (quien en lo adelante tomaría un liderazgo técnico más activo del que había tenido ARCO). Luego, un poco más tarde entraría Phillips Corporation también. Aunado a esto, Corpoven también procede a firmar otro acuerdo con Exxon (quien no había aparecido nunca en la Faja y porque el proyecto de LNG está en proceso de revisión y con un posible plan de postponerse) para evaluar un desarrollo conjunto en el área de Hamaca y además, pone en la mesa una tecnología propia de Exxon para el desarrollo de crudo extrapesado. El mismo Pequiven arranca con posicionamiento firme y adelanta proyectos de negociación para la producción y comercialización de Urea que se convertiría en el proyecto Fertinitro y que inició construcción en mayo de 1998. Lagoven, empieza a ponerle atención a toda esta dinámica, y por lo grande que era, se prepara magistralmente con un esquema de negocio integrado con penetración directa en los Estados Unidos de América, el mercado premium internacional. En conjunto con Mobil, Lagoven va avanzando sin mucho ruido, pero tampoco es bienvenida en el área de Jose, área territorial clave para el desarrollo industrial de los proyectos de la Faja. El impacto de no contar con un área para la ubicación de las facilidades de mejoramiento, almacenamiento y exportación de crudo y subproductos, comprometerían a los proyectos de Maraven y Lagoven.  La rivalidad y competitividad entre filiales, proyectos y socios se hacía cada vez más marcada.

En 1997 todo se desencadena, un efecto dominó. Maraven–Conoco (ya creada como Petrozuata) había empezado actividades de movimiento de tierra en mayo 1996 (no en enero como se esperaba) y ya faltaba poco para agosto 1998, cuando terminaría los oleoductos de crudo diluido y diluyente para iniciar su producción temprana a través del sistema de bombeo en Jose (Jose Pump Station), al sur de la parcela asignada en el Complejo Industrial de Jose. Maraven-Total, ahora con Statoil y Norsk Hydro avanzaban pero en algún momento, era necesario comprometer recursos si querían seguir participando y mantenerse en el cronograma, por lo que se vieron obligados a comprometerse con Petrozuata en las sinergias naturales del proyecto, como por ejemplo, el sistema de transporte de crudo diluido y diluyente entre el área de producción en Zuata y el lugar donde estarían ubicados la estación de bombeo y el mejorador en el Complejo Industrial de Jose, que tenía que tener el visto bueno de las autoridades del complejo liderizadas por Pequiven y Corpoven. Maraven, igualmente, viendo las iniciativas de Corpoven quien inició estudios con Exxon, firma un contrato de estudios con Coastal para un desarrollo en el área de Zuata, un tercer proyecto. Jugada que tuvo que hacer porque ya uno de los socios, Norsk Hydro, estaría a punto de retirarse.

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En junio de ese año, Texaco anuncia la aprobación del Proyecto con Corpoven por parte del Congreso Nacional donde los socios son también Phillips Petroleum, Co y ARCO. En octubre de ese mismo año, Mobil anuncia la aprobación por parte del Congreso Nacional de la asociación con Lagoven y la Veba Oel para un proyecto en la Faja Petrolífera del Orinoco en el área de Cerro Negro. Es decir, los proyectos de la Faja de Lagoven y Corpoven, Cerro Negro y Ameriven respectivamente,  se aprueban cuatro (4) años después de la aprobación de los primeros proyectos de Maraven (Petrozuata y Sincor).

Un pequeño recuento, vivido en persona, manteniendo los nombres de su época, de lo que fue el desarrollo de los cuatro proyectos de la Faja, integrado con un mejorador, que marcaron historia en Venezuela. El país era visto como un gran polo de desarrollo, pionero mundialmente en la implantación de proyectos de producción de crudo extrapesado. Los sendos mejoradores que se construirían eran únicos en dimensión, por encima de los 120 mil y hasta 200 mil barriles por día de capacidad de manejo de crudo extrapesado, mientras que en Canadá, por ejemplo, esta dinámica (en el área de mejoramiento) iba más atrasada tanto en implantación como en dimensiones volumétricas de las capacidades de los mejoradores. Para el año 2003-2004, se tenía previsto contar con la producción de 630 mil barriles por día de crudo extra pesado con solo (4) cuatro mejoradores. La capacidad de la unidad de coquificación retardada del proyecto Maraven-Total-Statoil (Sincor) por ejemplo, era la segunda más grande del mundo, según informaciones del mismo proyecto, ligeramente por debajo de un desarrollo en India que mantenía el primer lugar.

El país se volvió una referencia internacional, no solo por su capacidad de producción nacional, que llegó a alcanzar cifras sostenidas mayores a los 3 millones de barriles por día para la época, sino por su alta productividad de los pozos de la Faja, que hasta la fecha nadie apostaba a ellos. Venezuela mantuvo un protagonismo diferenciado en los medios de comunicación internacionales, por lo que no faltaban noticias en medios de organizaciones técnicas como: “Venezuela finalmente ya cerca del logro de monetizar el crudo de la Faja del Orinoco”, The Oil Daily (Vol. 50, Issue 204, de Energy Intelligence Group, 4 de octubre de 2000, de Energy Intelligence Group); “El crudo de la Faja del Orinoco garantiza el futuro de Venezuela”, Weekly Petroleum Argus (Vol. 31, Issue 29, de Argus Media Inc. de fecha 23 de julio de 2001). La tecnología y el capital habían convertido todo el esfuerzo de años en realidad.

Sin embargo, no hay un despliegue de artículos orientados a la extrapolación en el tiempo de nuevos desarrollos. El sistema mundial percibía la poca sustentabilidad que representaría un modelo político y económico que no propiciara las condiciones de inversión para atraer tecnología y capitales. Estos dos elementos eran claves para futuros desarrollos. Pero, adicionalmente a la evolución en la implantación de los cuatros proyectos de la Faja (Petrozuata, Sincor, Cerro Negro y Ameriven) se desprenden muchas lecciones aprendidas que revisten importancia para el plan de la recuperación petrolera. El país enfrenta un desafío enorme y es necesario conocer de estas experiencias exitosas, que fueron reales y que pueden ayudar a diseñar planes y programas que permitan superar las dificultades que representa un proceso de recuperación, el cual puede ser más difícil que un proceso de expansión.

Se habla mucho de lo estratégico, muy conceptual, del cual será y debe ser el plan nación para el desarrollo petrolero, si el Estado es dueño o no dueño, si el Estado participará como operador o no, y en caso afirmativo, en qué forma, de cuál será el marco fiscal, las leyes que se aplicarán y demás consideraciones. Por supuesto, que eso es lo primero para avanzar de manera segura y con horizontes claros para que exista armonía y condiciones de inversión que permitan el sano desarrollo del sector energético de petróleo y gas. Independientemente de la política energética que se ponga en marcha, ¿qué tan preparado está el país en enfrentar este reto con éxito y que sea sustentable y mejorable continuamente? ¿Acaso las condiciones aquellas, son las mismas ahora? ¿De dónde vienen los recursos para la recuperación petrolera? Peor aún, considerando el rumbo que está tomando el planeta, ¿Puede el petróleo generar los cimientos para el rescate del país? ¿Se perdió la oportunidad?

Además de la contribución de la tecnología y el capital, la dinámica del desarrollo de la Faja estuvo marcada por tres grandes variables de “evolución transversal”: i) ambiente competitivo (fusiones, adquisiciones, talento profesional y gestión empresarial);  ii) calidad y excelencia – necesarios para el acceso al financiamiento, e iii) Implantación y performance – necesarios para el mantenimiento del financiamiento. Por otro lado, no faltó el ámbito de crisis económica y política que hubo que enfrentar y superar.

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Crisis Política y Económica

Desde el punto de vista político, económico y social, respetando la distancia de la situación actual, había dificultades en el país que son convenientes recordar.

Entre los años 1994 y 1996, Venezuela sufre una crisis financiera sin precedentes. Más de un tercio de los bancos desaparecen en una suerte de sálvese quien pueda. Algunos bancos se salvan porque otros caen. Es decir, al final la distribución y el auxilio financiero llegó al 10% del PIB. Como resultado, en el año 1994 se establece un control de cambio que es regulado por la Oficina Técnica de Administración Cambiaria (OTAC). De allí que los inicios de los trabajos de campo de Petrozuata, se dieran después de que se desmontara el control de cambio que había estado en aplicación desde mediados de 1994 hasta mayo de 1996. Esto es un ejemplo, además de las variables macroeconómicas del país, de la transparencia que todo inversionista requiere para la inversión en el país.

Por otro lado, durante 1992 y 1993 se dio una crispación política en donde el presidente constitucional del periodo en curso de ese momento fue destituido y no terminó su ciclo presidencial y en su lugar fue sustituido por un nuevo presidente, quien terminó el período constitucional.

Ciertamente, no eran tiempos para atraer inversionistas, al menos en lo económico y político. Sin embargo, había algo sólido, las instituciones funcionaban bien, aunque no lo suficiente para evitar laudos arbitrales fuera del país, como una necesidad de garantizar los capitales internacionales, ante los apetitos expropiatorios de los gobiernos estatistas y de las distorsiones jurídicas por factores políticos.

Con este panorama era imposible convencer a inversionistas para el desarrollo de los proyectos que estaban, además, condicionados a la necesidad de contar con financiamiento para su implantación. No era de palabras que se podía convencer a los organismos financieros. Había que demostrarlo con planes muy bien soportados y validados, con gestión de resultados exitosos en laboratorios y en el campo, no experiencias accidental o temporalmente exitosas, sino sustentables en el tiempo, y un plan creíble, con compromiso de mejoramiento continuo de los indicadores de la actividad operacional.

Argos. Tecnología e Industria

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i) EL AMBIENTE COMPETITIVO

La competitividad – fusiones y adquisiciones

La competitividad de las empresas estuvo actuando de manera muy agresiva en la evolución de los proyectos.

Primero la competitividad entre las filiales. Una competencia sana, decente, honesta, libre de rencor y culturalmente muy rica, pues sabiamente se convergía a las mejores soluciones en beneficio de intereses de la empresa y Nación. Cada filial actuó de manera independiente liderizando y trabajando en conjunto con los socios respectivos, los estudios de definición y ejecución de obras. Su punto de encuentro, claro, era PDVSA, casa matriz, y el Ministerio de Energía y Minas.

Por otro lado, en el mundo la competitividad era formidable. En respuesta a las presiones de cambio, la industria petrolera ya venía perfilándose múltiples procesos de ajustes. Entre los años 1998 a 2001 se realizaron grandes fusiones y adquisiciones petroleras buscando mejorar la eficiencia para que a precios del petróleo tan bajos como $10 por barril, las inversiones pudieran recuperar su costo de capital.

De allí que muchos no conocen, que como resultado de estas fusiones, Exxon entra en la Faja a través de la fusión con Mobil (ExxonMobil). También Chevron, que ni siquiera se había asomado al proceso competitivo, entra automáticamente al conformar Chevron-Texaco. Tras la fusión entre Conoco Inc. y la Phillips Petroleum Company el 30 de agosto de 2002, queda insertado Conoco en el proyecto de Hamaca (Petrolera Ameriven) de Corpoven. En el año 2000, ARCO fue adquirida por British Petroleum, conocida como BP (quien se había fusionado con Amoco en 1998). BP decide retirar su participación de ARCO en el Proyecto de Corpoven por lo que quedaron: PDVSA, Chevron-Texaco, Conoco-Phillips. También Total fue objeto de fusiones y adquisiciones. En diciembre de 1998, Total anuncia la adquisición de PetroFina que era una compañía grande de Bélgica y pasan a llamarse TotalFina, quienes en 1999 adquieren Elf Aquitaine y con eso, TotalFinaElf se convierte en la cuarta empresa petrolera más grande del mundo.

Ni siquiera PDVSA se escapó del proceso de fusión.  En 1998 las tres filiales (Lagoven, Maraven y Corpoven) desaparecen y quedan todas integradas en PDVSA.

Todo proceso de adquisición o fusión de empresas, conlleva a una reestructuración que resulta en mucha tensión desde el punto de vista del recurso humano y genera un cuadro de angustia y la necesidad de mayor competitividad. Ya parte de los estudios de definición e incluso el inicio de las obras, como era el caso de Petrozuata, se habían hecho con la interacción entre las filiales y el socio correspondiente, antes de que se concretaran las fusiones.

 

La Competitividad – El talento profesional y gestión empresarial

Esta competitividad entre empresas generaba un despliegue de fuerza en dos direcciones, una el profesionalismo competitivo individual en cada una de las disciplinas que intervenían en un proyecto, y otra, el sistema funcional y gerencial de la empresa.

La profesionalidad individual era sumamente importante. La meritocracia era el primer paso, pero se estaba a otro nivel, era como medir la fiebre con dos termómetros diferentes, cada socio tenía la suya. Había que unificar los termómetros. El recurso humano se calificaba por la meritocracia en cada empresa, pero adicionalmente, por ese talento profesional, trayectoria, proyección y reconocimiento en su campo en lo nacional e internacional, que permitía que se destacara en su disciplina versus la competencia profesional de sus pares en los socios.

Por otro lado, también había competitividad en la base de recursos de cada empresa. Por ejemplo, los resultados de los análisis de algún tema podían también venir acompañados de la opinión de expertos soportados por otros colegas de la misma empresa y funciones de ingeniería de alto nivel de la empresa, quienes además habrían utilizado recursos de estado de arte en términos de software, experiencias previas, registros históricos, pruebas, tecnologías, etc. Era un ambiente sumamente competitivo, no dejaba espacio absolutamente a ninguna variable política en términos técnicos.

En esta dinámica de competitividad entre los socios, hubo, en primera instancia, una manifestación de desconfianza. Cada socio tenía su posición y se avanzaba de manera lenta, redundando en las actividades, ratificando y validando estudios y posiciones. Era un proceso de rivalidad profesional y gerencial entre una empresa y los socios. Los socios eran celosos con la información de la empresa y de los conocimientos individuales, y a veces, sumamente abiertos para imponerse ante el otro. Los estudios se hacían con profundidad técnica para demostrar superioridad y lógicamente para tomar las decisiones para el proyecto.

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Esta dinámica era natural. Los socios se tenían que conocer en sus capacidades. Como resultados de esta interacción se conocieron las fortalezas en términos de profesionalismo individual de personas y de recursos de la gestión funcional, técnica y administrativa de las empresas. Prácticamente, los socios y PDVSA mantenían, cada uno por su lado, un equipo de proyecto espejo mientras se avanzaba en las decisiones importantes que el proyecto requeriría. No trabajaban juntos, cada quien tenía que validar los resultados del socio, era algo natural en este proceso. Esta dinámica duró lo suficiente hasta que los socios fueron ganando confianza en la otra empresa y en el talento profesional involucrado.

Todos los socios, hacían usos de sus funciones corporativas y fuera de la empresa también. Los socios utilizaban la base de recursos de otros contratistas de su país. Contratos marcos que tuviesen y compañías de su país. Maraven, la filial que tuvo mucha más interacción con los socios por cuanto inició estas actividades con terceros primeramente, fue excelente integrando la base de recurso nacional, como instituciones, organizaciones, universidades, contratistas y por supuesto Intevep, entre otras más. Era una medición de fuerza entre empresas y entre países. Allí el sector privado, la Cámara Petrolera, tuvo un papel importante para demostrar las capacidades nacionales como país.

ii) CALIDAD Y EXCELENCIA – NECESARIOS PARA EL ACCESO AL FINANCIAMIENTO

Los resultados de los estudios de definición como producto de la fuerte interacción del ambiente competitivo en todo el ámbito técnico y profesional, generó una base de diseño que sirvió de base y fortaleza para avanzar en lo que serían las próximas fases de ejecución de los proyectos. Los proyectos siguieron todos los ciclos que conlleva un buen diseño de ingeniería: definición, imaginación, evaluación, pruebas, validación, revisión, etc.

Los proyectos se orientaron a la calidad necesaria para la obtención de financiamiento, el cual era necesario para avanzar a una fase de implantación. Pero no era un simple financiamiento, éste tenía que vencer todos los obstáculos que adolecían las características del proyecto, como el hecho de que no había experiencia de producción comercial en la Faja, el reto de la construcción de los mejoradores y la comercialización de un crudo sintético y demás factores que pudiesen impactar el resultado final de implantación de un proyecto.

En el área ambiental hubo que validar las normas de cada socio, del país y las de las exigencias internacionales. El financiamiento a largo plazo, para la ejecución de los proyectos tenía que cumplir con todos y cada uno de esos estándares. Hasta en su ejecución había que tomar las acciones respectivas. Cabe por ejemplo citar a la experiencia del inicio de las actividades previas al movimiento de tierra de Sincor en el Complejo Industrial de Jose. Dicha parcela estaba afectada por más de casi  7km de meandros como parte de la existencia de una quebrada,  conocida como la Quebrada de Hoces.  La diversidad de especies animales era tal que había que consérvalas a todas. Así que se inició con barridos de tambores de sur a norte en toda a longitud de la parcela, propiciando así la movilización de los animales, que poco a poco, se iban capturando a cada una de las especies para su resguardo. Fue una actividad que duró dos semanas para salvaguardar a todas las especies. Eso no era lo sorprendente. Lo más impresionante era que ya se sabía cómo se procedería para la recuperación y la entrega de cada una de las especies a la organización que se encargaría de su cuidado y custodio. La planificación de las actividades no dejaba margen de error.

Por el lado de ordenamiento territorial los esfuerzos eran técnicamente muy profesionales. Cabe mencionar el Plan de Uso de la Zona de Seguridad del Complejo Industrial de Jose que cubre un área de 22.600 ha en el espacio terrestre y 24.783 ha en el mar. El Plan de Ordenamiento y Reglamento de Uso de la Zona de Seguridad del Complejo Industrial Jose por ejemplo, establece los usos de la tierra: área industrial 4.320 ha, servicios de apoyo 2.830 ha, conservación ambiental 6.000 ha, rural 6.300 ha, hidráulico 4.050 ha y operaciones marinas 8.000 ha, entre otros usos. Cabe mencionar que en ninguno de estos procesos se violentó el derecho de propiedad privada, ni con decretos expropiatorios de tipo confiscatorio, y más cuando la contribución de utilidad pública es de beneficio para el país. Los socios mismos no aceptaban el atropello a la propiedad privada en ninguna de las formas.

Por el lado de seguridad industrial, los requerimientos para cada proyecto fueron muy estrictos. Los diseños y los planes de operación tenían que seguir las normas y estándares del proyecto y su integración con el sistema de plan de seguridad de todo el complejo industrial y los actores que allí intervenían.

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La excelencia en la calidad tocaba otros aspectos también. Por ejemplo, la viabilidad de la ejecución de los proyectos, por cuanto el financiamiento está atado a ello. Por ejemplo, se identificó que era necesario realizar la capacitación y certificación de personal obrero para las actividades de construcción: soldadores, artesanos, operadores de equipos y maquinarias, etc. Sin la debida capacitación y aprobación de sus respectivas certificaciones, los proyectos estarían afectados en riesgo de calidad y por consiguiente en financiamiento.

Un programa de ejecución de proyectos planificados por encima de las capacidades y recursos del país generaría un impacto en los proyectos de inversión y marcaría una referencia negativa para futuros desarrollos. En este sentido, la simultaneidad de la ejecución de los proyectos, por ejemplo, fue considerada también. Esta situación era incluso más restrictiva dado que la capacidad de ejecución de una expansión, concentrada en un área específica, podría afectar índices de eficiencia referenciales de los costos de proyectos, y por consiguiente, los términos y condiciones del financiamiento. De acuerdo con la planificación de los proyectos en el año 1998, en el Condominio Industrial de Jose, se estarían gestionando una coincidencia de proyectos tales como: Petrozuata, Fertinitro, Acro III y IV, Cerro Negro, Sincor y Ameriven. Ese fue el motivo por el que el proyecto de Hamaca de Corpoven (Petrolera Ameriven) tuvo que ser desfasado en el tiempo para ajustarse a la base de recursos humanos y empresariales del país.

iii) IMPLANTACIÓN Y PERFORMANCE – NECESARIOS PARA EL MANTENIMIENTO DEL FINANCIAMIENTO

La calidad y excelencia eran importantes, pero no eran suficientes. Toda la teoría tenía que ser validada en su implantación y performance.

Gracias a las excelentes ejecuciones de las empresas nacionales, la mayoría integrantes de la Cámara Petrolera, que participaron en la actividades iniciales del proyecto; como por ejemplo, las empresas que realizaron los movimientos de tierra que cumplieron en tiempo y costo, sirvió para que las evaluaciones de implantación pasaran los vistos buenos necesarios para mantener acceso, a los posibles, aún no concretados, financiamientos.

Esta implantación y performance era a todo nivel. Por ejemplo, a nivel de campaña de perforación, los niveles de resultado en la productividad de perforación de pozo, fue un reto de mejoramiento continuo. Al inicio, la perforación se demoraba 50 días o más y se fue mejorando hasta tiempos menores de 10 días. Esa mejora de productividad era más que exponencial, porque se demoraban menos y el alcance en longitud era mayor. Solo con ese rendimiento y mejoramiento continuo, se podía tener acceso al financiamiento. Esa productividad fue hace más de 20 años. Con las tecnologías de hoy día, para alcances similares, esos tiempos se contabilizan en horas, ya no en días.

Pero eso tampoco era suficiente, había que asegurar la productividad de producción de los pozos. Para el financiamiento, no era aceptable duplicar el conteo de los pozos para justificar el mantenimiento de un plató por 35 años. Eso significaba un error en el proyecto, sería una mala señal. El resultado era un proyecto débil y un financiamiento (de darse) más castigado aún. De allí, que todo el conocimiento de sistemas de levantamiento se activara, como las mejoras continuas en el área de bombas de cavidad progresiva en los pozos, utilización de diluyentes a nivel de pozo para reducir viscosidad y demás métodos y pruebas operacionales que permitieran mejorar la productividad de los pozos. Incluso, podemos mencionar que el concepto de pozos multilaterales, tipo espinas de pescado, fue una necesidad dada las características de los yacimientos en Petrozuata como una solución para minimizar el conteo de pozos y maximizar la eficiencia de productividad de producción de pozos. La optimización a nivel de superficie como, por ejemplo, la optimización del transporte por la incorporación de bombas multifásicas fue también un logro de optimización. A nivel de ambiente, se cumplió la mínima afectación con macollas diseñadas para arreglos de múltiples pozos, en ocasiones hasta 40 pozos por macollas. Cabe destacar los logros de arreglos arquitectónicos de la ubicación de las macollas, en las que, por ejemplo, Cerro Negro llega a tener dos (2) macollas que drenaban por gravedad, sin tener necesidad del uso de bombas multifásicas.

Pero tampoco un buen performance sería suficiente. El financiamiento estuvo condicionado al funcionamiento en las plantas de mejoramiento también. Estas, tenía que pasar una prueba de rendimiento de manejo de la capacidad de diseño de procesamiento, por 90 días, incluso por encima de la capacidad de diseño; so pena de ejecución inmediata del financiamiento, de no pasar la prueba. En Venezuela se tenía mala experiencia en el funcionamiento de los proyectos postejecutados, por lo general el factor de servicio casi nunca sobrepasaba el 75%.

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COMPLEJO INDUSTRIAL PETROQUÍMICO JOSÉ ANTONIO ANZOÁTEGUI
COMPLEJO INDUSTRIAL PETROQUÍMICO JOSÉ ANTONIO ANZOÁTEGUI
COMPLEJO PETROQUÍMICO MORÓN · PEQUIVEN
COMPLEJO PETROQUÍMICO MORÓN · PEQUIVEN
COMPLEJO INDUSTRIAL PETROQUÍMICO ANA MARÍA CAMPOS
COMPLEJO INDUSTRIAL PETROQUÍMICO ANA MARÍA CAMPOS

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Todo éxito de implantación y performance dejaron índices de referencia de costos de operación de producción en el orden de hasta apenas $1 por barril en el área, como era el caso de Cerro Negro y costo de operación de su mejorador alrededor de aproximadamente $2 por barril.

Ciertamente, todas las cosas son perfectibles y hubo errores y desviaciones en donde la teoría no funcionó, y hubo que realizar los ajustes correspondientes, gracias a Dios, sin impacto en el financiamiento.

Hay que darle un reconocimiento muy especial a todos los individuos, empresas contratistas, instituciones y demás organizaciones y actores, que trabajaron en la consolidación de los estudios de definición y ejecución de los proyectos. El desarrollo fue una actividad súper importante, por cuanto fue la base cero que era necesaria establecer a fin de contar con parámetros e indicadores de confianza para los próximos proyectos y el futuro del país en el área de gas y petróleo.

 

Situación futura

En algún momento, habrá que bajar de lo estratégico a lo táctico, pero más que eso, habrá que tener un plan de mejoramiento continuo de resultados en toda la gestión operativa de la producción de petróleo y gas del país.

La situación de hoy, si bien no será de características iguales en términos de que no son considerados planes de expansión, probablemente, en primera instancia, consistirá más bien en planes de remediación, pero es similar en retos y logros a obtener. Es decir, todos los procesos de calidad, excelencia, implantación y performance, deben ser el norte a seguir. El plan de financiamiento estará muy condicionado a los resultados de un performance y mejoramiento continuo exitoso en todas las direcciones de trabajo. Una mala estrategia de ejecución, saltando los procesos, dejará marcado al país sobre una base de indicadores de gestión que establecerán un pobre desempeño, de muy difícil recuperación. En resumen, los aspectos de “efectos transversales” serán muy importantes. Son como una carpintería necesaria para obtener el acabado final deseado.

Por lo general, el talento humano que pasó por Venezuela demuestra que no es conformista en buscar la excelencia. Probablemente es que las políticas energéticas no permitieron ese desarrollo empresarial y la maximización del talento en busca de modelos en beneficio de la optimización, modelos que ya existen universalmente y que son de fácil adaptación en el país.

La calidad y el soporte de los socios serán variables muy importantes. En el pasado, se dieron los mecanismos para aprovechar las experiencias, aplicación y transferencia de tecnologías en el negocio petrolero para mejorar la competitividad a través del soporte de los socios. En la actualidad los socios considerados geopolíticamente estratégicos no han dado la talla en términos de aportes considerables para mejorar la tecnología y la  competitividad. En este sentido, el desarrollo petrolero debe ser también una oportunidad para el desarrollo del recurso humano.

Por último, pero probablemente lo más importante, hay que desterrar el flagelo de la corrupción, en cualquiera de sus interpretaciones. Este será una discapacidad que limitará de por vida la recuperación petrolera.

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GEOHIDRA

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Empresariado Petrolero Venezolano

Francisco Arias
Presidente del Capítulo Anzoátegui de la Cámara Petrolera de Venezuela
FRANCISCO ARIAS

Con una tradición petrolera de más de 100 años y con los reservorios de hidrocarburos más significativos del planeta, Venezuela se posiciona como el país con las mayores oportunidades en materia petrolera a nivel mundial. Privilegiados por nuestra ubicación geográfica, un envidiable clima y el mejor talento humano, contamos con todos los elementos necesarios, para estar en área de desarrollo donde todos quieren estar, la energía.

Ha sido largo el camino recorrido y muchas las experiencias obtenidas, desde que en 1878 Don Manuel Pulido y cinco venezolanos más, decidieron dar el primer paso en el negocio petrolero del país, formando lo que se convertiría en el inicio de la actividad petrolera industrial de Venezuela con la empresa “Petrolia del Táchira”.

Desde entonces, la actividad petrolera del país ha contado la participación de venezolanos, quienes han tenido un rol protagónico en la industria de los hidrocarburos, demostrando poseer sólidos conocimientos y el mejor propósito de querer y creer en Venezuela. Este espíritu nacionalista definitivamente se debe mantener y reforzar, adaptándolo a una nueva realidad país y orden mundial.

Desde el inicio, la presencia de los empresarios venezolanos ha sido de suma importancia, por su alto nivel profesional, logrando desarrollar proyectos de envergadura con muy alta calidad, eficiencia y rentabilidad. Esto ubica al empresario venezolano como un proveedor confiable de productos y servicios en la industria petrolera nacional, en donde el mayor atractivo es su gente, comprometida con la excelencia y la calidad en todo lo que hace.

Ha sido mucha la influencia del empresariado petrolero venezolano en el crecimiento de nuestra industria, que con los años, ha desarrollado una envidiable capacidad técnica y operativa, para atender casi cualquier necesidad de toda su cadena de valor, desde el pozo, hasta el puerto de embarque, convirtiéndose en el mayor brazo ejecutor del sector.

Ahora, después de un siglo de crecimiento petrolero, nuestra industria se encuentra en una compleja y delicada situación, producto de las desacertadas decisiones que han llevado a la fragilidad de toda la infraestructura petrolera, reflejado en el declive progresivo de la producción.

Hoy, se necesita de un programa técnica y financieramente alcanzable, para la recuperación de nuestra industria, en donde todos los venezolanos participen y en especial el empresariado petrolero nacional, quien es, en definitiva, el vehículo mas expedito y confiable para la recuperación de la infraestructura.

Tenemos la experiencia, conocemos las áreas operacionales, tenemos el mejor talento humano y por ello, más que nadie, somos nosotros los empresarios venezolanos, la opción inmediata y segura para reactivar y recuperar la industria petrolera del país.

Demos el valor a este importante sector de la economía venezolana, que bien se lo ha ganado con tantos años de significativos esfuerzos para mantenerse de pie, a pesar de las duras circunstancias por las que aún estamos atravesando.

Desde el seno de este gremio empresarial petrolero, trabajamos en propiciar oportunidades viables y justo reconocimiento para nuestros afiliados, quienes son el motor que impulsa a la institución y al país.

“Es momento de pensar colectivamente, para el desarrollo común … El país”

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De la Pandemia a la Recuperación Petrolera

Daniel Rodríguez
Director de la Cámara Petrolera de Venezuela
DANIEL RODRIGUEZ

El futuro cercano no pareciera promisorio para la producción petrolera en general, menos aún en Venezuela. Ciertamente no lo es el presente, signado por una crisis económica mundial, cuya contracción debido al confinamiento y la paralización de actividades como parte de las medidas para combatir la pandemia del COVID-19, el BM la sitúa en 5,2%, en lo que califica como la peor recesión desde la segunda guerra mundial (Perspectivas económicas mundiales, junio 2020). El FMI por su parte, proyecta un retroceso de -3% en 2020, mucho peor al registrado durante la crisis financiera de 2008–09 (Informe WEO, Resumen Ejecutivo, abril de 2020).

En nuestro país, esta crisis se da en paralelo a una caída histórica de la producción, estimada en apenas unos 375 mil barriles diarios (BOPD) para mayo 2020, magnitud comparable a la de hace 75 años; con el agravante del deterioro de la infraestructura de producción y transformación del crudo, como lo evidencia el escaso número de taladros operativos y las importaciones de gasolina y otros combustibles para atender el mercado interno.

La magnitud de las consecuencias de la pandemia del COVID-19 en la economía mundial se desconoce aún; lo cierto es que los signos hoy presentes como: desaceleración general de la actividad económica, drástica reducción de las exportaciones, contracción de la demanda de productos manufacturados, quiebra de empresas, elevación del desempleo, disminución de la inversión, aumento de la deuda pública, entre otros, conducen a un redireccionamiento del gasto público hacia la atención de sectores prioritarios, como la atención a la salud y los servicios sanitarios, así como al diseño y la puesta en marcha de planes de emergencia y auxilio económico.

Los precios del crudo que se mantuvieron en alza entre 2004 y 2014, apuntaban a  su recuperación en el 2020, después del quiebre que produjo el aumento de la oferta de petróleo en los Estados Unidos a partir de la utilización de la tecnología del fracking, cerrando el año 2019 con un promedio de 64,4 USD por barril para el marcador Brent. El declive de la actividad económica asociada a la cuarentena decretada por la mayor parte de los países europeos, China y los Estados Unidos, principales compradores, y el exceso de oferta en el mercado llevó a la inédita cotización negativa del West Texas Intermediate (WTI), registrada el 20 abril-2020, fecha que quedará en la historia del mercado, cuando los tenedores pagaron hasta 40$ por barril para deshacerse del producto.

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Si bien no se conocen con certeza las cifras actuales del consumo mundial de crudo, algunos analistas estiman que como consecuencia de la pandemia, la demanda se habría reducido entre 20 y 30 MMBOPD, de los 100 millones demandados en promedio. (TRT. Petróleo: entre un glorioso pasado, su oscuro presente y el futuro ligado al coronavirus).

Aunque la recuperación económica reviste una extrema incertidumbre, el FMI esboza un escenario base en el que plantea la disipación de la pandemia y un retiro gradual de las medidas de contención en el segundo semestre de 2020, proyectando un crecimiento de la economía mundial del 5,8% en 2021. El BM también apunta a una disminución de las repercusiones negativas de la pandemia durante el segundo semestre de este año, previendo un repunte del crecimiento económico planetario del “4,2% en el 2021, con un 3,9% para las economías avanzadas y un 4,6% para las economías en desarrollo”.

Es indudable que la recuperación del mercado está atada al comportamiento del COVID-19, o en todo caso, a la adaptación a la normalidad sobrevenida, la cual impondrá nuevas medidas y el ritmo de la recuperación económica y del quehacer humano. La era post pandemia plantea “desafíos globales cada vez más claros que requieren respuestas globales”, como afirmara James Hershberg, profesor de historia y relaciones internacionales de la Universidad George Washington. Ian Goldin, profesor de globalización y desarrollo en la Universidad de Oxford, plantea “una disyuntiva entre dos escenarios globales similares a las eras pos-guerra, ya sea con crecientes divisiones o con mayor cooperación internacional”. (G. Lissardy: “Coronavirus: los 2 grandes escenarios mundiales que plantean algunos expertos para después de la pandemia”, BBC News Mundo, 5 mayo 2020).

La crisis del coronavirus tiene otra arista crucial y con grandes implicaciones para el sector de los hidrocarburos. Las imágenes satelitales han mostrado un marcado cambio en la contaminación del aire. La Agencia de Energía Internacional estima que en 2020 el mundo usará un 6% menos de energía, lo que a su vez lleva a una caída de las emisiones de CO2. (Carlos Serrano: Coronavirus y cambio climático: por qué la pandemia no es realmente tan buena para el medio ambiente. BBC News Mundo, mayo 2020). Sin embargo, cabe preguntarse si la crisis climática seguirá su curso cuando los países retomen el rumbo y la forma de vida previa, y con ello la emisión de los gases de efecto invernadero que contribuyen al calentamiento global.

Se discute sobre el hecho de que la pandemia podría impulsar cambios en la matriz energética, ya que los países harían esfuerzos para acelerar la transición hacia alternativas más limpias, como las energías solar y eólica. Aunque también regresar a la “normalidad” podría amenazar las iniciativas de los estados para cumplir con los compromisos ya asumidos en materia climática. De hecho, ya se observan signos en ese sentido, por ejemplo, China ha incrementado el uso del carbón, ha anunciado la postergación de la aplicación de políticas para la reducción de emisiones y la construcción de parques solares. La Unión Europea enfrenta presiones de algunos miembros para suspender trascendentales iniciativas de protección climática: el diferimiento de un programa de comercio de carbono por parte de Polonia, y el exhorto de la República Checa para desistir del proyecto de ley sobre el clima, así como de las aerolíneas para aplazar la reducción de emisiones. (Cuál podría ser el impacto de la COVID-19 en la crisis climática. Foreing Policy in Focus, abril 2020).

Tras un lobby petrolero al gobierno de USA, la Agencia de Protección Ambiental (EPA) señaló que no sancionaría a las empresas que incumplan los requisitos federales de monitoreo o de presentación de informes, siempre que demuestren que su incumplimiento se debió a la pandemia. También anunció que no se aplicarán las normas sobre emisiones de automotores, punto clave en la disminución de los gases de efecto invernadero. Y en Brasil, la autoridad federal ambiental flexibilizará las acciones de fiscalización, que incluyen la deforestación en la Amazonía, uno de los sumideros de carbono más importantes del mundo.

En medio de este panorama, una posibilidad de articular esfuerzos para la recuperación de la economía y la sanidad del planeta al mismo tiempo, es utilizar los recursos energéticos disponibles para despegar la economía y apuntalar su crecimiento, en tanto se brindan incentivos para estimular la instrumentación de medidas de control ambiental en el mediano y largo plazo. Posiblemente lo que ocurra es que el cumplimiento global de las metas de la agenda verde, acordada en Paris, sufra un aplazamiento.

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Lo cierto es que la humanidad buscará los caminos para superar la mayor crisis confrontada desde la segunda post guerra mundial, articulando respuestas globales en algunas ocasiones, desde plataformas regionales en otras, así como salidas locales según las capacidades y recursos disponibles en cada caso.

No obstante, en lo que pareciera ser un sombrío panorama se atisban oportunidades para la recuperación petrolera, ya que a pesar de las firmes acciones dadas por algunos países de economía desarrollada para el uso de energías alternativas, la mayoría requerirá del petróleo y otras fuentes tradicionales de combustible para apuntalar la recuperación de sus economías. En tal sentido, los venezolanos tenemos la oportunidad y la obligación de aprovechar el potencial gasífero que hoy se quema, o se emite indiscriminadamente a la atmosfera, transformándolo en energía accesible para consumo industrial, comercial y doméstico.

En un momento en que los productores de petróleo deberán competir por cuotas de mercado, es imprescindible revertir las acciones fallidas para convertirnos en actores de importancia, estructurando nuevas condiciones legales, fiscales, sociales y ambientales para operar la industria en condiciones de competitividad con el resto del mundo.

Este escenario traza el camino hacia un aumento importante de la producción; aunque algunos expertos sostengan la opinión adversa de que las naciones que basan su economía en otro tipo de bienes están en mejor posición para superar la crisis, no tenemos una alternativa viable por los momentos sino emplear todas nuestras capacidades y experiencia para desarrollar los planes que nos permitan reconquistar un sitio importante entre los países productores y el liderazgo en nuestro contexto geopolítico.

Es en esta visión que se insertan las propuestas de la CPV, en una firme alianza y esfuerzo mancomunado del sector público y privado, nacional e internacional,  de manera de sumar capacidades y recursos que permitan, en los primeros tiempos, rehabilitar la industria de los hidrocarburos y frenar la declinación de la producción nacional.

Este objetivo pasa por concretar las reformas legales que auspicien y den soporte jurídico firme a la participación del sector privado, nacional e internacional, de manera de asegurar los ingentes recursos para acometer los proyectos de recuperación de la infraestructura energética, aguas abajo y aguas arriba, de la mano de una gestión ambiental amigable.

En nuestra línea de acción, reiteramos la indeclinable voluntad de sumar esfuerzos y manifestamos la absoluta confianza en la recuperación de la industria baluarte nacional y del conjunto de la sociedad venezolana. Regresar a la “normalidad” supone emplear todas nuestras capacidades en el manejo del sector de los hidrocarburos con responsabilidad. El plan de recuperación no parte de cero, tenemos los equipos y el capital humano preparado, con conocimiento y experiencia técnica y gerencial, que hacen que el camino sea más corto.

N&V Consultores

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Las empresas familiares y los tiempos de crisis

Stefano Fugazza
Vicepresidente del Capítulo Carabobo de la Cámara Petrolera de Venezuela

Existen varios factores que determinan el porqué las empresas familiares son más idóneas para enfrentar crisis en comparación con sus pares no familiares. Sin embargo, una característica principal nos agrupa: el respeto por nuestro pasado. El respeto por las generaciones que fundaron la actividad a pesar de todos los sacrificios, dificultades y obstáculos que seguramente enfrentaron durante el proceso. Todos los que tenemos la fortuna de pertenecer al mundo de las empresas familiares, tenemos una historia que contar y esta historia narra los esfuerzos de quienes supieron organizarse, implementar estrategias y desarrollar un negocio exitoso.

A través de los años y alrededor del mundo, este tipo de empresas ha tenido que sobrevivir a depresiones económicas, crisis sociales y políticas, guerras mundiales, golpes de estado, guerras civiles, pandemias, migraciones y desastres naturales. Las familias protagonistas se han convertido en ejemplos de resiliencia, buscando siempre hacer frente a las situaciones adversas del entorno para adaptarse y proyectarse hacia el futuro.

Es claro que la resiliencia es solo parte de la fibra natural de las empresas familiares. A medida que nuevos miembros de la familia se unen a las actividades empresariales, es crucial que subsista un equilibrio entre flexibilidad y cohesión. Ambas peculiaridades ayudan a que miembros de la familia compartan competencias de tipo transversal para así poder garantizar la continuidad de las actividades aún en caso de ausencia temporal.

A propósito de los miembros de la familia que forman parte integrante de la empresa, es importante acotar que el equilibrio mencionado anteriormente, se alcanza sobre todo cuando al momento de tomar decisiones se crea un espacio en el cual todos se sientan libres de compartir dudas, incertidumbres y miedos con respecto al futuro. El ofrecer ayuda entre estos mismos miembros debe ser una práctica común para evitar una situación de inestabilidad y una competencia interna que resulta ser contraproducente. Dicha libertad de comunicación permite también la solidificación de la confianza y de las relaciones cordiales entre todos, ingredientes claves para el éxito de este tipo de empresas.

Además, durante las crisis es importante contar con un fuerte liderazgo encabezado por una persona o una institución como la junta directiva o el consejo de familia donde se haya alcanzado una visión compartida de futuro que les permita solucionar las diferencias y conflictos de manera constructiva, basando sus actuaciones en reglas claras de gobernanza familiar que mantengan los límites entre las relaciones familiares, empresariales y societarias.

Otra receta exitosa en momentos de crisis es el incluir a las generaciones más jóvenes en el proceso de análisis y de toma de decisiones ya que de ellas depende el futuro de la organización. Las nuevas generaciones tienden a colaborar con innovaciones e ideas que ayudan al progreso y a la continua renovación de la empresa y de sus procesos. En este modo, no sólo se les permite a los más jóvenes de aportar sino que se les transmite al mismo tiempo la pasión, dedicación y compromiso por el patrimonio familiar.

Por último y no menos importante es el significado que tienen estas organizaciones o patrimonios para las familias, para unas es cuestión de legado y previsión a largo plazo, en una empresa familiar preservarla para la próxima generación significa 30 a 40 años, a diferencia de empresas no familiares que tienden a proyectarse hacia un futuro considerablemente más corto; para otras es un tema de valores familiares como la tradición, trascendencia, continuidad y arraigo.

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AVHI-CPV-AVPG: COOPERACIÓN Y DESARROLLO

Luis Xavier Grisanti
Presidente Ejecutivo de la Asociación Venezolana de los Hidrocarburos – AVHI.

El papel de los gremios empresariales en un país democrático es fundamental. Las instituciones empresariales recogen la inteligencia colectiva de sus agremiados para contribuir al desarrollo sustentable de Venezuela y de su industria de los hidrocarburos. Sus iniciativas y documentos son concebidos para cooperar con la Nación venezolana. El interés nacional es el criterio predominante en cualquier acción gremial.

El carácter profesional de sus planteamientos le imprime un valor inigualable en la búsqueda del bienestar de la industria y en la promoción de un clima favorable para las inmensas inversiones que requiere el sector, especialmente en la actualidad, cuando los fondos de capital mundial se han reducido en casi un 50% desde la caída de los precios en 2014-15.

Son valores fundamentales de la Asociación Venezolana de los Hidrocarburos – AVHI y de sus empresas afiliadas: la seguridad jurídica, el cumplimiento contractual, las normas de higiene, seguridad y ambiente, el talento humano, la procura trasparente, la transferencia de destrezas, la gerencia profesional y la viabilidad económica de las empresas mixtas y licencias de gas.

Las empresas de la AVHI representan el mayor inversionista privado de Venezuela con un acervo de capital de $40.000 millones. Han desarrollado una capacidad producción de 1,2 millones de barriles diarios y han ejecutado cerca de 1.500 programas de inversión social.  

La industria (PDVSA, sus socios y gremios) enfrenta grandes retos internos y externos en cuanto a necesidades de capital y talento humano. El mundo pos-coronavirus será más verde y descarbonizado. Se requiere un modelo de negocios de hidrocarburos sustentable y productivo. La AVHI, la Cámara Petrolera de Venezuela y la Asociación Venezolana de Procesadores de Gas – AVPG trabajan activamente para que el modelo de negocios de los hidrocarburos responda a las necesidades del desarrollo socioeconómico de los venezolanos.

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Reflexiones sobre la capacitación del recurso humano en la recuperación del negocio de los hidrocarburos en Venezuela

Ramón Key

Coordinador del Centro Internacional de Energía y Ambiente del IESA

Son variados los retos que se presentan a nivel global y doméstico en relación al cierre de brechas entre la demanda y oferta de los recursos humanos en el sector petrolero. A nivel global, por el lado de la demanda, la profundización de la digitalización del trabajo apunta a la necesidad de un recurso humano altamente tecnificado y conocedor de las nuevas tecnologías relacionadas con el manejo masivo de datos y procesamiento de información. Por el lado de la oferta, constituida principalmente por la formación de profesionales y técnicos, podría verse comprometida a nivel global por las tendencias globales del negocio energético – petrolero que apuntan a la posibilidad de un pico en la demanda de crudo a nivel mundial (y no solo a nivel de los países industrializados, como es el caso actual). Esta situación hace que el interés de las nuevas generaciones de futuros profesionales y técnicos en el negocio de los hidrocarburos sea influenciado por esta expectativa de pico de la demanda global de petróleo hacia el 2030. El cierre de estas brechas a nivel global dependerá de que las instituciones de formación académica y de formación para el trabajo conciban una oferta curricular transversal entre diferentes campos del conocimiento incluyendo las diferentes facetas del manejo y procesamiento de datos, flexible al tomar en cuenta los medios e instrumentos de aprendizaje disponible, y continua que ofrezca a los graduandos formación técnica, profesional y ejecutiva continua. Toda esta nueva orientación estaría dirigida a mitigar los riesgos de empleabilidad en un sector que está siendo afectado desde ya por una transición energética con precios relativamente económicos para la energía.

En cuanto al cierre de brechas entre la oferta y demanda de recursos humanos en el ámbito doméstico o nacional, los retos a enfrentar son aún mayores. A las repercusiones de los aspectos globales referidos en el párrafo anterior, se suman de un lado la fuerte demanda de recursos humanos que supone la reconstrucción del propio sector petrolero (y de los otros sectores de la economía), y por otro la severa reducción del tamaño de la fuerza laboral calificada debido a la emigración de la población (se estima un acumulado de cinco millones de personas) en búsqueda de mejores oportunidades económicas, sociales y políticas. También restando del lado de la oferta encuentra el colapso del propio sistema público asociado a la formación de capital humano, educación y salud. En el caso de las migraciones, la literatura sobre migraciones internacionales señala que solo el 20% – 30% de los migrantes internacionales regresan a su país de origen. En el caso de la infraestructura pública, se trata de un esfuerzo de largo plazo. Debido a estas dos realidades el cierre de brechas dependerá, en el caso doméstico, de las capacidades de las instituciones de educación del sector privado, y de las innovaciones que hagan estas para la creación de redes colaborativas y de asociaciones con instituciones educativas del sector público, con el sector productivo, y con el talento de profesionales y de técnicos en el exterior. Por supuesto a estas acciones deben sumarse las tendencias globales en cuanto a transversalidad, flexibilidad, y continuidad de la educación como experiencia de vida. Desde el Centro de Energía del IESA, desde su fundación en el año 2005, estamos abocados a la tarea de contribuir en el desarrollo acelerado de la carrera de profesionales en el área de la gerencia del negocio de los hidrocarburos. Ello a través de la formación de 15 cohortes de profesionales en el sector, y el lanzamiento el año pasado del Primer Diplomado en Gerencia del Negocio de los Hidrocarburos en el Estado Zulia, con Alianza de la Cámara Petrolera.

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Asociación de Egresados de la Universidad Simón Bolívar

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Barriles. Revista de la Cámara Petrolera de Venezuela

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