LA PROPUESTA: REACTIVANDO LA INDUSTRIA PETROLERA

La presente edición de Barriles circula luego de 100 años de la promulgación de la primera Ley de Hidrocarburos de nuestra Nación, bajo circunstancias extremadamente difíciles para el País, aunadas a un contexto mundial desafiante y competitivo no solo para la Industria de los Hidrocarburos, sino también por el nuevo orden económico y social impulsado por un agente biológico como lo es el COVID-19. Tenemos que destacar e insistir que las empresas afiliadas a la Cámara Petrolera de Venezuela, han logrado preservar en estas condiciones extremas  sus  capacidades, y que hoy, más que nunca, son necesarias para construir la integración de la base de recursos requeridos para la rehabilitación de la principal industria nacional y sobre todo en el menor tiempo posible.

Para ello, hemos incluido los diversos temas de orden técnico y operativo que dentro de nuestra Narrativa y medios disponibles, consideramos elementos neurálgicos para la recuperación. A lo largo de nuestra gestión 2018-2020, hemos tratado estos aspectos específicos, entre los cuales se encuentra la Participación Nacional como un elemento  central  para el desarrollo de nuestra economía, además de otros vitales de orden operativo, como lo son la Credibilidad, el Financiamiento, las Sanciones, y el Capital Humano.

Consecuentemente con las circunstancias extremas, dentro de nuestra misión se encuentra propender la formación de Conglomerados, como una respuesta responsable  a la necesidad de crear y agrupar nuestras competencias y optimizar los recursos para atender los desafíos en forma integral.

Una vez más, manifestamos la disposición de trabajar en conjunto con PDVSA y sus filiales y apoyar las iniciativas que buscan recuperar la producción petrolera del país. Así como también, insertarnos en los planes de desarrollo en el nuevo contexto mundial de alta competitividad y estándares para la preservación de la vida y el medio ambiente. Para ello, contamos con 42 años de experiencia gremial, más de 400 afiliados y capítulos regionales en las zonas estratégicas del País, trabajando para la industria petrolera venezolana bajo los principios de ética, participación nacional y competitividad global de bienes y servicios ofrecidos por nuestros afiliados.

Caracas-. La Cámara Petrolera de Venezuela como representante del empresariado petrolero por más de 40 años y como la organización que agrupa a toda la cadena de valor de los hidrocarburos, presenta una propuesta para la reactivación del sector, enfocada en las industrias petrolera, gasífera y petroquímica.

Nuestra organización ha realizado un levantamiento de información con el objetivo de presentar un diagnóstico actualizado de la infraestructura existente y sus capacidades, tanto en Oriente como en el Occidente del país. A través de dicho levantamiento de información, se identificaron las áreas críticas y las oportunidades para la recuperación del sector: 1) Exploración, Extracción y Perforación, 2) Transporte y Tratamiento Primario, 3) Almacenamiento Inicial, 4) Refinación, 5) Comercialización Exterior, 6) Petroquímica y 7) Comercio Interno del Producto.

La planificación de la propuesta ha sido establecida en cuatro etapas. La primera consiste en Frenar la Declinación, para ello se requiere una inversión cercana a los 8 mil millones de dólares y que puede realizarse en aproximadamente seis meses, a través de: 1) La inspección y validación de pozos y facilidades de producción, transporte y mantenimiento. 2) La definición de proyectos: Establecer prioridades y estimados de costos. 3) Procesos de Contratación para bienes y servicios a través de políticas de transparencia y selección. 4) Implantación acelerada bajo metodología de mejoras a los pozos y facilidades existentes. Asimismo, se debe sumar a este esfuerzo las capacidades ofrecidas por nuestras empresas afiliadas, proveedoras locales y extranjeras de bienes y servicios cuyo aporte es fundamental para la ejecución de esta etapa eficientemente.

Se estima que se tomará de dos a tres años para recuperarse del impacto de la pandemia, que ha producido la suspensión de la producción de bienes y servicios, la disminución del intercambio comercial, la reducción en la demanda mundial de materias primas, la caída del consumo, el incremento del desempleo, un gran incremento en el gasto fiscal para enfrentar la crisis sanitaria y para otorgar subsidios y ayudas a la población y a las empresas, además de una disminución en los ingresos fiscales de los estados por la caída en la actividad económica.

Aunque en algunos meses se logre controlar o limitar los efectos de la pandemia, no se volverá a la “anterior normalidad “, se dice que vendrá una “nueva normalidad “, donde las actividades que logren reanudarse no serán como antes. Además, estará latente la amenaza del resurgimiento, o nueva oleada de un virus igual o una mutación del COVID-19.

A nivel nacional, las consecuencias de la pandemia agravaron la difícil situación que venía afrontando el país, reflejada en: la fuerte disminución del PIB, la caída en la producción y exportación de hidrocarburos (principal fuente de ingresos), la hiperinflación de los últimos años, la tremenda baja en la producción agropecuaria, la poca producción y exportación de otras materias primas y minerales (acero, aluminio ,hierro, bauxita, etc.), el bajo nivel de las reservas monetarias, la elevada deuda pública interna y externa, el limitado acceso al financiamiento nacional e internacional, el crecimiento en el nivel de pobreza de la población, las dificultades de acceso a la alimentación, servicios de salud, seguridad social y servicios públicos (agua, electricidad, gas, combustibles, telecomunicaciones), la migración de millones de ciudadanos que implicó la pérdida de recursos humanos capacitados, en especial de profesionales y técnicos menores de cincuenta años, y el acrecentamiento de la división y polarización política del país.

Sabemos que varias instituciones, grupos de análisis y partidos políticos, han elaborado planes sectoriales para el desarrollo del país, los cuales deben ser compartidos y analizados conjuntamente, para a través del consenso definir un único e integrado plan nacional, establecer acuerdos y estrategias de implantación del mismo, a corto y mediano plazo, con objetivos claros y metas realistas y cuantificables.

Para lograr esto se requiere establecer un sincero diálogo político, social y económico entre todos los sectores de la sociedad, que permita crear condiciones de confianza y garantías jurídicas para promover nuevas inversiones y lograr acceso a financiamientos, que apuntalen la exitosa ejecución del nuevo plan de desarrollo nacional.

Adicionalmente es fundamental la participación integrada de los mejores recursos humanos del país, que aporten sus talentos, conocimientos y experiencias, que se comprometan a trabajar con transparencia y eficiencia, despojados de intereses partidistas o grupales, en la gestión de las acciones del nuevo plan de desarrollo. Esto permitirá ganar la confianza de la sociedad nacional y de la comunidad internacional.

Los individuos propuestos y que acepten el llamado, deberán poder seleccionar a sus colaboradores inmediatos, en base a sus calificaciones, capacidades y competencias, sin ningún tipo de presión o influencias, para poder asegurar la eficiencia y efectividad de su gestión.

Una parte importante de estos actores deberán provenir y ser propuestos por instituciones independientes (académicas, científicas, gremiales, empresariales, sociales, religiosas) de reconocido prestigio y trayectoria, las cuales les brindarán apoyo y acompañamiento a su gestión.

La Cámara Petrolera de Venezuela (CPV) ha elaborado y puesto a la disposición del país, un levantamiento de la infraestructura existente del sector hidrocarburos, un plan estratégico, realista, para la recuperación a corto y mediano plazo del sector, recomendaciones para para la revisión y modificación del marco legislativo y normativo vigente, para facilitar la exitosa implantación del plan; ha presentado las capacidades y competencias del sector privado, afiliado a la CPV, que puede contribuir a la recuperación del sector, igualmente está en capacidad de proponer ejecutivos y especialistas, dispuestos a asesorar y/o participar en la gestión del sector hidrocarburos y conexo, en esta nueva etapa.

El nuevo plan nacional de desarrollo debe considerar la máxima participación del sector productivo privado nacional, para garantizar la sustentabilidad del mismo y la creación de empleo, de calidad, para nuestra población.

Si logramos la participación, compromiso e integración de los mejores y más capaces talentos y capital humano de nuestra Nación, trabajando con transparencia, siguiendo un plan realista, podemos iniciar una nueva etapa de crecimiento y desarrollo productivo del país, para el bienestar de todos sus ciudadanos.

Para los empresarios petroleros lo importante siempre fue conocer el Plan de Negocios de PDVSA y de las Empresas Mixtas. Esto ayudaba a planificar y prepararse para esos proyectos.

La capacidad de ejecución e inversión actuales del sector, requieren de financiamiento propio o externo que, a su vez, necesita contar con confianza, capacidad de ejecución y garantías, para poder llevarse a cabo.

La Cámara Petrolera ha identificado algunos proyectos de inversión que, en conjunto con el Estado, se podrían desarrollar siempre y cuando exista confianza recíproca y se cumpla con las garantías necesarias que requiere el financiamiento privado.

Este punto depende de nosotros como empresarios en el área petrolera. Nuestra mentalidad empresarial está comprometida. En el rol del empresario se encuentran tres funciones distintas: propietario, capitalista y financiero; gerente o administrador; y emprendedor e innovador, o sea,  una persona que asume riesgos.

Como empresarios hemos cumplido con casi todas estas premisas. Pero las circunstancias y condiciones de trabajo y de contratación impuestas por la industria, nos llevaron a ampliar nuestros conocimientos en las áreas financiera, gerencial y administrativa,  limitándonos como emprendedores por no asumir a veces los riesgos necesarios para crecer por encima del promedio empresarial.

Sin generalizar, hemos sido más contratistas que empresarios. No nos ha gustado invertir sin tener garantizado un éxito total y temprano de la inversión. Compañeros empresarios, estas condiciones ya no existen y seguramente se van a dar nuevas variantes de negociaciones en el futuro, pero con otras condiciones que requerirán asumir más riegos. Lo recomendable es adecuar nuestra mentalidad a tomar más riesgos de los que estamos acostumbrados. De ser así, nuestra empresa estará presente de forma individual o conformando consorcios con otras empresas nacionales e internacionales, para acometer los desafíos que impongan los proyectos de recuperación de nuestra industria.

La visualización del contexto resultante donde se estará desenvolviendo el empresario venezolano petrolero mientras estén presentes los escenarios mencionados, es el indicado en la intersección de los conjuntos mostrados en el Gráfico de Venn como 2020:

Former Business Consultant

La participación nacional siempre ha sido un tema importante en los grandes proyectos petroleros, industriales y de infraestructura en el país, que son otorgados a empresas extranjeras que vienen a desarrollarlos. La participación nacional ha sido poco entendida y poco apoyada por las autoridades, en la creencia que produce un beneficio exclusivo para las empresas nacionales que son capaces de suministrar, fabricar o instalar un bien o servicio, un concepto absolutamente erróneo que requiere un análisis económico simple y de pequeña escala.

La economía está compuesta de transacciones, pequeñas y grandes, donde el gasto de una persona es el ingreso de otra persona o empresa y el gasto de una empresa es el ingreso de otra empresa o persona. El total de esta cadena de transacciones en su monto es lo que determina el tamaño de una economía y cada país tiene la suya.

Cuando hay participación nacional en un proyecto, el gasto de la empresa contratante es el ingreso de la empresa nacional y el gasto de esta es el ingreso de sus empleados, proveedores, etc. Pero esto no termina aquí, por ejemplo, el gasto del empleado es el ingreso de automercados, colegios, talleres, etc., que a su vez distribuyen sus ingresos a otras personas o empresas, creando una gran actividad económica de enorme diversidad. Si no hay participación nacional, el beneficio de esta actividad económica se quedará en el país de donde sea la empresa beneficiada con el suministro, manufactura o servicio requerido para el proyecto en Venezuela.

Entre las limitantes a la participación nacional en los grandes proyectos tenemos como principal actor al propietario del proyecto, que no es quien lo hace, sino quien lo manda a hacer. Dicho actor usualmente no está comprometido con el crecimiento económico local o no lo comprende, no genera las condiciones para aumentar la participación venezolana o no cree en las capacidades locales, firma acuerdos de financiamiento donde se minimiza la participación nacional y se aumenta la participación de empresas del país de origen del financiamiento.

Las empresas nacionales pueden competir de manera firme en estos megaproyectos si se generan un mínimo de condiciones, sin preferencias, que permitan una evaluación justa de precios y tiempos de entrega. Se trata de comparar en condiciones iguales, si la empresa nacional tiene que pagar un arancel del 20% para importar subcomponentes y 16% de IVA que lo evapora la inflación, no puede ser comparada con la empresa del país de origen que tiene una moneda estable y le devuelven los impuestos arancelarios que pagó por los subcomponentes importados, así de simple, la empresa nacional será más cara y no se le otorgara la orden o contrato.

Por tanto es importante garantizar la igualdad de condiciones de compra y contratación, considerando al proveedor, contratista o empresa de servicios de origen nacional (entiéndase como nacional a empresa o corporación registrada en Venezuela, independientemente del origen de sus accionistas) exactamente con las mismas condiciones que a la empresa de cualquier otra parte del mundo, inclusive igual a las empresas cuyo origen sea igual a la del ente contratante. Expresamente se debe considerar qué moneda, lugar de entrega, condiciones financieras, condiciones de calidad, etc., deben maximizar la participación de actores nacionales mediante la justa evaluación de sus propuestas técnico comerciales.

También es importante que las gerencias de procura, construcción y servicios del contratante sean localizadas en Venezuela desde el inicio del proyecto ó en su defecto una extensión de estas gerencias, a efectos de mantener el contacto permanente con las empresas nacionales. En el pasado, las empresas nacionales enviaron al exterior sus ejecutivos a ofrecer sus productos y servicios, pero después de la visita eran olvidados como alternativa para el proyecto.

Finalmente, el Estado debe facilitar capitalización de empresas nacionales mediante la simplificación de trámites administrativos, tal que se permita abiertamente la operación en el mercado financiero y de capitales, la emisión de bonos, valores y acciones en la bolsa, así como también apoyar la consecución de financiamiento y finalmente reajustar las contribuciones fiscales y parafiscales que afectan competitivamente los productos nacionales e importados y los servicios ofrecidos en Venezuela.

Las empresas nacionales, bien sea la que fabrica algo, como la que lo importa y distribuye, como el constructor, empresa de ingeniería o de servicios, son agentes dinamizantes de la economía nacional y de la distribución de la riqueza en el país, que contribuyen a los ingresos fiscales nacionales e incrementan el producto interno bruto de la nación, por lo que el Estado debe apoyar con todo a sus empresarios nacionales.

En 1997 todo se desencadena, un efecto dominó. Maraven–Conoco (ya creada como Petrozuata) había empezado actividades de movimiento de tierra en mayo 1996 (no en enero como se esperaba) y ya faltaba poco para agosto 1998, cuando terminaría los oleoductos de crudo diluido y diluyente para iniciar su producción temprana a través del sistema de bombeo en Jose (Jose Pump Station), al sur de la parcela asignada en el Complejo Industrial de Jose. Maraven-Total, ahora con Statoil y Norsk Hydro avanzaban pero en algún momento, era necesario comprometer recursos si querían seguir participando y mantenerse en el cronograma, por lo que se vieron obligados a comprometerse con Petrozuata en las sinergias naturales del proyecto, como por ejemplo, el sistema de transporte de crudo diluido y diluyente entre el área de producción en Zuata y el lugar donde estarían ubicados la estación de bombeo y el mejorador en el Complejo Industrial de Jose, que tenía que tener el visto bueno de las autoridades del complejo liderizadas por Pequiven y Corpoven. Maraven, igualmente, viendo las iniciativas de Corpoven quien inició estudios con Exxon, firma un contrato de estudios con Coastal para un desarrollo en el área de Zuata, un tercer proyecto. Jugada que tuvo que hacer porque ya uno de los socios, Norsk Hydro, estaría a punto de retirarse.

En junio de ese año, Texaco anuncia la aprobación del Proyecto con Corpoven por parte del Congreso Nacional donde los socios son también Phillips Petroleum, Co y ARCO. En octubre de ese mismo año, Mobil anuncia la aprobación por parte del Congreso Nacional de la asociación con Lagoven y la Veba Oel para un proyecto en la Faja Petrolífera del Orinoco en el área de Cerro Negro. Es decir, los proyectos de la Faja de Lagoven y Corpoven, Cerro Negro y Ameriven respectivamente,  se aprueban cuatro (4) años después de la aprobación de los primeros proyectos de Maraven (Petrozuata y Sincor).

Un pequeño recuento, vivido en persona, manteniendo los nombres de su época, de lo que fue el desarrollo de los cuatro proyectos de la Faja, integrado con un mejorador, que marcaron historia en Venezuela. El país era visto como un gran polo de desarrollo, pionero mundialmente en la implantación de proyectos de producción de crudo extrapesado. Los sendos mejoradores que se construirían eran únicos en dimensión, por encima de los 120 mil y hasta 200 mil barriles por día de capacidad de manejo de crudo extrapesado, mientras que en Canadá, por ejemplo, esta dinámica (en el área de mejoramiento) iba más atrasada tanto en implantación como en dimensiones volumétricas de las capacidades de los mejoradores. Para el año 2003-2004, se tenía previsto contar con la producción de 630 mil barriles por día de crudo extra pesado con solo (4) cuatro mejoradores. La capacidad de la unidad de coquificación retardada del proyecto Maraven-Total-Statoil (Sincor) por ejemplo, era la segunda más grande del mundo, según informaciones del mismo proyecto, ligeramente por debajo de un desarrollo en India que mantenía el primer lugar.

El país se volvió una referencia internacional, no solo por su capacidad de producción nacional, que llegó a alcanzar cifras sostenidas mayores a los 3 millones de barriles por día para la época, sino por su alta productividad de los pozos de la Faja, que hasta la fecha nadie apostaba a ellos. Venezuela mantuvo un protagonismo diferenciado en los medios de comunicación internacionales, por lo que no faltaban noticias en medios de organizaciones técnicas como: “Venezuela finalmente ya cerca del logro de monetizar el crudo de la Faja del Orinoco”, The Oil Daily (Vol. 50, Issue 204, de Energy Intelligence Group, 4 de octubre de 2000, de Energy Intelligence Group); “El crudo de la Faja del Orinoco garantiza el futuro de Venezuela”, Weekly Petroleum Argus (Vol. 31, Issue 29, de Argus Media Inc. de fecha 23 de julio de 2001). La tecnología y el capital habían convertido todo el esfuerzo de años en realidad.

Sin embargo, no hay un despliegue de artículos orientados a la extrapolación en el tiempo de nuevos desarrollos. El sistema mundial percibía la poca sustentabilidad que representaría un modelo político y económico que no propiciara las condiciones de inversión para atraer tecnología y capitales. Estos dos elementos eran claves para futuros desarrollos. Pero, adicionalmente a la evolución en la implantación de los cuatros proyectos de la Faja (Petrozuata, Sincor, Cerro Negro y Ameriven) se desprenden muchas lecciones aprendidas que revisten importancia para el plan de la recuperación petrolera. El país enfrenta un desafío enorme y es necesario conocer de estas experiencias exitosas, que fueron reales y que pueden ayudar a diseñar planes y programas que permitan superar las dificultades que representa un proceso de recuperación, el cual puede ser más difícil que un proceso de expansión.

Se habla mucho de lo estratégico, muy conceptual, del cual será y debe ser el plan nación para el desarrollo petrolero, si el Estado es dueño o no dueño, si el Estado participará como operador o no, y en caso afirmativo, en qué forma, de cuál será el marco fiscal, las leyes que se aplicarán y demás consideraciones. Por supuesto, que eso es lo primero para avanzar de manera segura y con horizontes claros para que exista armonía y condiciones de inversión que permitan el sano desarrollo del sector energético de petróleo y gas. Independientemente de la política energética que se ponga en marcha, ¿qué tan preparado está el país en enfrentar este reto con éxito y que sea sustentable y mejorable continuamente? ¿Acaso las condiciones aquellas, son las mismas ahora? ¿De dónde vienen los recursos para la recuperación petrolera? Peor aún, considerando el rumbo que está tomando el planeta, ¿Puede el petróleo generar los cimientos para el rescate del país? ¿Se perdió la oportunidad?

Además de la contribución de la tecnología y el capital, la dinámica del desarrollo de la Faja estuvo marcada por tres grandes variables de “evolución transversal”: i) ambiente competitivo (fusiones, adquisiciones, talento profesional y gestión empresarial);  ii) calidad y excelencia – necesarios para el acceso al financiamiento, e iii) Implantación y performance – necesarios para el mantenimiento del financiamiento. Por otro lado, no faltó el ámbito de crisis económica y política que hubo que enfrentar y superar.

Desde el punto de vista político, económico y social, respetando la distancia de la situación actual, había dificultades en el país que son convenientes recordar.

Entre los años 1994 y 1996, Venezuela sufre una crisis financiera sin precedentes. Más de un tercio de los bancos desaparecen en una suerte de sálvese quien pueda. Algunos bancos se salvan porque otros caen. Es decir, al final la distribución y el auxilio financiero llegó al 10% del PIB. Como resultado, en el año 1994 se establece un control de cambio que es regulado por la Oficina Técnica de Administración Cambiaria (OTAC). De allí que los inicios de los trabajos de campo de Petrozuata, se dieran después de que se desmontara el control de cambio que había estado en aplicación desde mediados de 1994 hasta mayo de 1996. Esto es un ejemplo, además de las variables macroeconómicas del país, de la transparencia que todo inversionista requiere para la inversión en el país.

Por otro lado, durante 1992 y 1993 se dio una crispación política en donde el presidente constitucional del periodo en curso de ese momento fue destituido y no terminó su ciclo presidencial y en su lugar fue sustituido por un nuevo presidente, quien terminó el período constitucional.

Ciertamente, no eran tiempos para atraer inversionistas, al menos en lo económico y político. Sin embargo, había algo sólido, las instituciones funcionaban bien, aunque no lo suficiente para evitar laudos arbitrales fuera del país, como una necesidad de garantizar los capitales internacionales, ante los apetitos expropiatorios de los gobiernos estatistas y de las distorsiones jurídicas por factores políticos.

Con este panorama era imposible convencer a inversionistas para el desarrollo de los proyectos que estaban, además, condicionados a la necesidad de contar con financiamiento para su implantación. No era de palabras que se podía convencer a los organismos financieros. Había que demostrarlo con planes muy bien soportados y validados, con gestión de resultados exitosos en laboratorios y en el campo, no experiencias accidental o temporalmente exitosas, sino sustentables en el tiempo, y un plan creíble, con compromiso de mejoramiento continuo de los indicadores de la actividad operacional.

i) EL AMBIENTE COMPETITIVO

La competitividad – fusiones y adquisiciones

La competitividad de las empresas estuvo actuando de manera muy agresiva en la evolución de los proyectos.

Primero la competitividad entre las filiales. Una competencia sana, decente, honesta, libre de rencor y culturalmente muy rica, pues sabiamente se convergía a las mejores soluciones en beneficio de intereses de la empresa y Nación. Cada filial actuó de manera independiente liderizando y trabajando en conjunto con los socios respectivos, los estudios de definición y ejecución de obras. Su punto de encuentro, claro, era PDVSA, casa matriz, y el Ministerio de Energía y Minas.

Por otro lado, en el mundo la competitividad era formidable. En respuesta a las presiones de cambio, la industria petrolera ya venía perfilándose múltiples procesos de ajustes. Entre los años 1998 a 2001 se realizaron grandes fusiones y adquisiciones petroleras buscando mejorar la eficiencia para que a precios del petróleo tan bajos como $10 por barril, las inversiones pudieran recuperar su costo de capital.

De allí que muchos no conocen, que como resultado de estas fusiones, Exxon entra en la Faja a través de la fusión con Mobil (ExxonMobil). También Chevron, que ni siquiera se había asomado al proceso competitivo, entra automáticamente al conformar Chevron-Texaco. Tras la fusión entre Conoco Inc. y la Phillips Petroleum Company el 30 de agosto de 2002, queda insertado Conoco en el proyecto de Hamaca (Petrolera Ameriven) de Corpoven. En el año 2000, ARCO fue adquirida por British Petroleum, conocida como BP (quien se había fusionado con Amoco en 1998). BP decide retirar su participación de ARCO en el Proyecto de Corpoven por lo que quedaron: PDVSA, Chevron-Texaco, Conoco-Phillips. También Total fue objeto de fusiones y adquisiciones. En diciembre de 1998, Total anuncia la adquisición de PetroFina que era una compañía grande de Bélgica y pasan a llamarse TotalFina, quienes en 1999 adquieren Elf Aquitaine y con eso, TotalFinaElf se convierte en la cuarta empresa petrolera más grande del mundo.

Ni siquiera PDVSA se escapó del proceso de fusión.  En 1998 las tres filiales (Lagoven, Maraven y Corpoven) desaparecen y quedan todas integradas en PDVSA.

Todo proceso de adquisición o fusión de empresas, conlleva a una reestructuración que resulta en mucha tensión desde el punto de vista del recurso humano y genera un cuadro de angustia y la necesidad de mayor competitividad. Ya parte de los estudios de definición e incluso el inicio de las obras, como era el caso de Petrozuata, se habían hecho con la interacción entre las filiales y el socio correspondiente, antes de que se concretaran las fusiones.

La Competitividad – El talento profesional y gestión empresarial

Esta competitividad entre empresas generaba un despliegue de fuerza en dos direcciones, una el profesionalismo competitivo individual en cada una de las disciplinas que intervenían en un proyecto, y otra, el sistema funcional y gerencial de la empresa.

La profesionalidad individual era sumamente importante. La meritocracia era el primer paso, pero se estaba a otro nivel, era como medir la fiebre con dos termómetros diferentes, cada socio tenía la suya. Había que unificar los termómetros. El recurso humano se calificaba por la meritocracia en cada empresa, pero adicionalmente, por ese talento profesional, trayectoria, proyección y reconocimiento en su campo en lo nacional e internacional, que permitía que se destacara en su disciplina versus la competencia profesional de sus pares en los socios.

Por otro lado, también había competitividad en la base de recursos de cada empresa. Por ejemplo, los resultados de los análisis de algún tema podían también venir acompañados de la opinión de expertos soportados por otros colegas de la misma empresa y funciones de ingeniería de alto nivel de la empresa, quienes además habrían utilizado recursos de estado de arte en términos de software, experiencias previas, registros históricos, pruebas, tecnologías, etc. Era un ambiente sumamente competitivo, no dejaba espacio absolutamente a ninguna variable política en términos técnicos.

En esta dinámica de competitividad entre los socios, hubo, en primera instancia, una manifestación de desconfianza. Cada socio tenía su posición y se avanzaba de manera lenta, redundando en las actividades, ratificando y validando estudios y posiciones. Era un proceso de rivalidad profesional y gerencial entre una empresa y los socios. Los socios eran celosos con la información de la empresa y de los conocimientos individuales, y a veces, sumamente abiertos para imponerse ante el otro. Los estudios se hacían con profundidad técnica para demostrar superioridad y lógicamente para tomar las decisiones para el proyecto.

La excelencia en la calidad tocaba otros aspectos también. Por ejemplo, la viabilidad de la ejecución de los proyectos, por cuanto el financiamiento está atado a ello. Por ejemplo, se identificó que era necesario realizar la capacitación y certificación de personal obrero para las actividades de construcción: soldadores, artesanos, operadores de equipos y maquinarias, etc. Sin la debida capacitación y aprobación de sus respectivas certificaciones, los proyectos estarían afectados en riesgo de calidad y por consiguiente en financiamiento.

Un programa de ejecución de proyectos planificados por encima de las capacidades y recursos del país generaría un impacto en los proyectos de inversión y marcaría una referencia negativa para futuros desarrollos. En este sentido, la simultaneidad de la ejecución de los proyectos, por ejemplo, fue considerada también. Esta situación era incluso más restrictiva dado que la capacidad de ejecución de una expansión, concentrada en un área específica, podría afectar índices de eficiencia referenciales de los costos de proyectos, y por consiguiente, los términos y condiciones del financiamiento. De acuerdo con la planificación de los proyectos en el año 1998, en el Condominio Industrial de Jose, se estarían gestionando una coincidencia de proyectos tales como: Petrozuata, Fertinitro, Acro III y IV, Cerro Negro, Sincor y Ameriven. Ese fue el motivo por el que el proyecto de Hamaca de Corpoven (Petrolera Ameriven) tuvo que ser desfasado en el tiempo para ajustarse a la base de recursos humanos y empresariales del país.

Con una tradición petrolera de más de 100 años y con los reservorios de hidrocarburos más significativos del planeta, Venezuela se posiciona como el país con las mayores oportunidades en materia petrolera a nivel mundial. Privilegiados por nuestra ubicación geográfica, un envidiable clima y el mejor talento humano, contamos con todos los elementos necesarios, para estar en área de desarrollo donde todos quieren estar, la energía.

Ha sido largo el camino recorrido y muchas las experiencias obtenidas, desde que en 1878 Don Manuel Pulido y cinco venezolanos más, decidieron dar el primer paso en el negocio petrolero del país, formando lo que se convertiría en el inicio de la actividad petrolera industrial de Venezuela con la empresa “Petrolia del Táchira”.

Desde entonces, la actividad petrolera del país ha contado la participación de venezolanos, quienes han tenido un rol protagónico en la industria de los hidrocarburos, demostrando poseer sólidos conocimientos y el mejor propósito de querer y creer en Venezuela. Este espíritu nacionalista definitivamente se debe mantener y reforzar, adaptándolo a una nueva realidad país y orden mundial.

Desde el inicio, la presencia de los empresarios venezolanos ha sido de suma importancia, por su alto nivel profesional, logrando desarrollar proyectos de envergadura con muy alta calidad, eficiencia y rentabilidad. Esto ubica al empresario venezolano como un proveedor confiable de productos y servicios en la industria petrolera nacional, en donde el mayor atractivo es su gente, comprometida con la excelencia y la calidad en todo lo que hace.

Ha sido mucha la influencia del empresariado petrolero venezolano en el crecimiento de nuestra industria, que con los años, ha desarrollado una envidiable capacidad técnica y operativa, para atender casi cualquier necesidad de toda su cadena de valor, desde el pozo, hasta el puerto de embarque, convirtiéndose en el mayor brazo ejecutor del sector.

Ahora, después de un siglo de crecimiento petrolero, nuestra industria se encuentra en una compleja y delicada situación, producto de las desacertadas decisiones que han llevado a la fragilidad de toda la infraestructura petrolera, reflejado en el declive progresivo de la producción.

Hoy, se necesita de un programa técnica y financieramente alcanzable, para la recuperación de nuestra industria, en donde todos los venezolanos participen y en especial el empresariado petrolero nacional, quien es, en definitiva, el vehículo mas expedito y confiable para la recuperación de la infraestructura.

Tenemos la experiencia, conocemos las áreas operacionales, tenemos el mejor talento humano y por ello, más que nadie, somos nosotros los empresarios venezolanos, la opción inmediata y segura para reactivar y recuperar la industria petrolera del país.

Demos el valor a este importante sector de la economía venezolana, que bien se lo ha ganado con tantos años de significativos esfuerzos para mantenerse de pie, a pesar de las duras circunstancias por las que aún estamos atravesando.

Desde el seno de este gremio empresarial petrolero, trabajamos en propiciar oportunidades viables y justo reconocimiento para nuestros afiliados, quienes son el motor que impulsa a la institución y al país.

“Es momento de pensar colectivamente, para el desarrollo común … El país”

Si bien no se conocen con certeza las cifras actuales del consumo mundial de crudo, algunos analistas estiman que como consecuencia de la pandemia, la demanda se habría reducido entre 20 y 30 MMBOPD, de los 100 millones demandados en promedio. (TRT. Petróleo: entre un glorioso pasado, su oscuro presente y el futuro ligado al coronavirus).

Aunque la recuperación económica reviste una extrema incertidumbre, el FMI esboza un escenario base en el que plantea la disipación de la pandemia y un retiro gradual de las medidas de contención en el segundo semestre de 2020, proyectando un crecimiento de la economía mundial del 5,8% en 2021. El BM también apunta a una disminución de las repercusiones negativas de la pandemia durante el segundo semestre de este año, previendo un repunte del crecimiento económico planetario del “4,2% en el 2021, con un 3,9% para las economías avanzadas y un 4,6% para las economías en desarrollo”.

Es indudable que la recuperación del mercado está atada al comportamiento del COVID-19, o en todo caso, a la adaptación a la normalidad sobrevenida, la cual impondrá nuevas medidas y el ritmo de la recuperación económica y del quehacer humano. La era post pandemia plantea “desafíos globales cada vez más claros que requieren respuestas globales”, como afirmara James Hershberg, profesor de historia y relaciones internacionales de la Universidad George Washington. Ian Goldin, profesor de globalización y desarrollo en la Universidad de Oxford, plantea “una disyuntiva entre dos escenarios globales similares a las eras pos-guerra, ya sea con crecientes divisiones o con mayor cooperación internacional”. (G. Lissardy: “Coronavirus: los 2 grandes escenarios mundiales que plantean algunos expertos para después de la pandemia”, BBC News Mundo, 5 mayo 2020).

La crisis del coronavirus tiene otra arista crucial y con grandes implicaciones para el sector de los hidrocarburos. Las imágenes satelitales han mostrado un marcado cambio en la contaminación del aire. La Agencia de Energía Internacional estima que en 2020 el mundo usará un 6% menos de energía, lo que a su vez lleva a una caída de las emisiones de CO₂. (Carlos Serrano: Coronavirus y cambio climático: por qué la pandemia no es realmente tan buena para el medio ambiente. BBC News Mundo, mayo 2020). Sin embargo, cabe preguntarse si la crisis climática seguirá su curso cuando los países retomen el rumbo y la forma de vida previa, y con ello la emisión de los gases de efecto invernadero que contribuyen al calentamiento global.

Se discute sobre el hecho de que la pandemia podría impulsar cambios en la matriz energética, ya que los países harían esfuerzos para acelerar la transición hacia alternativas más limpias, como las energías solar y eólica. Aunque también regresar a la “normalidad” podría amenazar las iniciativas de los estados para cumplir con los compromisos ya asumidos en materia climática. De hecho, ya se observan signos en ese sentido, por ejemplo, China ha incrementado el uso del carbón, ha anunciado la postergación de la aplicación de políticas para la reducción de emisiones y la construcción de parques solares. La Unión Europea enfrenta presiones de algunos miembros para suspender trascendentales iniciativas de protección climática: el diferimiento de un programa de comercio de carbono por parte de Polonia, y el exhorto de la República Checa para desistir del proyecto de ley sobre el clima, así como de las aerolíneas para aplazar la reducción de emisiones. (Cuál podría ser el impacto de la COVID-19 en la crisis climática. Foreing Policy in Focus, abril 2020).

Tras un lobby petrolero al gobierno de USA, la Agencia de Protección Ambiental (EPA) señaló que no sancionaría a las empresas que incumplan los requisitos federales de monitoreo o de presentación de informes, siempre que demuestren que su incumplimiento se debió a la pandemia. También anunció que no se aplicarán las normas sobre emisiones de automotores, punto clave en la disminución de los gases de efecto invernadero. Y en Brasil, la autoridad federal ambiental flexibilizará las acciones de fiscalización, que incluyen la deforestación en la Amazonía, uno de los sumideros de carbono más importantes del mundo.

En medio de este panorama, una posibilidad de articular esfuerzos para la recuperación de la economía y la sanidad del planeta al mismo tiempo, es utilizar los recursos energéticos disponibles para despegar la economía y apuntalar su crecimiento, en tanto se brindan incentivos para estimular la instrumentación de medidas de control ambiental en el mediano y largo plazo. Posiblemente lo que ocurra es que el cumplimiento global de las metas de la agenda verde, acordada en Paris, sufra un aplazamiento.

Lo cierto es que la humanidad buscará los caminos para superar la mayor crisis confrontada desde la segunda post guerra mundial, articulando respuestas globales en algunas ocasiones, desde plataformas regionales en otras, así como salidas locales según las capacidades y recursos disponibles en cada caso.

No obstante, en lo que pareciera ser un sombrío panorama se atisban oportunidades para la recuperación petrolera, ya que a pesar de las firmes acciones dadas por algunos países de economía desarrollada para el uso de energías alternativas, la mayoría requerirá del petróleo y otras fuentes tradicionales de combustible para apuntalar la recuperación de sus economías. En tal sentido, los venezolanos tenemos la oportunidad y la obligación de aprovechar el potencial gasífero que hoy se quema, o se emite indiscriminadamente a la atmosfera, transformándolo en energía accesible para consumo industrial, comercial y doméstico.

En un momento en que los productores de petróleo deberán competir por cuotas de mercado, es imprescindible revertir las acciones fallidas para convertirnos en actores de importancia, estructurando nuevas condiciones legales, fiscales, sociales y ambientales para operar la industria en condiciones de competitividad con el resto del mundo.

Este escenario traza el camino hacia un aumento importante de la producción; aunque algunos expertos sostengan la opinión adversa de que las naciones que basan su economía en otro tipo de bienes están en mejor posición para superar la crisis, no tenemos una alternativa viable por los momentos sino emplear todas nuestras capacidades y experiencia para desarrollar los planes que nos permitan reconquistar un sitio importante entre los países productores y el liderazgo en nuestro contexto geopolítico.

Es en esta visión que se insertan las propuestas de la CPV, en una firme alianza y esfuerzo mancomunado del sector público y privado, nacional e internacional,  de manera de sumar capacidades y recursos que permitan, en los primeros tiempos, rehabilitar la industria de los hidrocarburos y frenar la declinación de la producción nacional.

Este objetivo pasa por concretar las reformas legales que auspicien y den soporte jurídico firme a la participación del sector privado, nacional e internacional, de manera de asegurar los ingentes recursos para acometer los proyectos de recuperación de la infraestructura energética, aguas abajo y aguas arriba, de la mano de una gestión ambiental amigable.

En nuestra línea de acción, reiteramos la indeclinable voluntad de sumar esfuerzos y manifestamos la absoluta confianza en la recuperación de la industria baluarte nacional y del conjunto de la sociedad venezolana. Regresar a la “normalidad” supone emplear todas nuestras capacidades en el manejo del sector de los hidrocarburos con responsabilidad. El plan de recuperación no parte de cero, tenemos los equipos y el capital humano preparado, con conocimiento y experiencia técnica y gerencial, que hacen que el camino sea más corto.

Existen varios factores que determinan el porqué las empresas familiares son más idóneas para enfrentar crisis en comparación con sus pares no familiares. Sin embargo, una característica principal nos agrupa: el respeto por nuestro pasado. El respeto por las generaciones que fundaron la actividad a pesar de todos los sacrificios, dificultades y obstáculos que seguramente enfrentaron durante el proceso. Todos los que tenemos la fortuna de pertenecer al mundo de las empresas familiares, tenemos una historia que contar y esta historia narra los esfuerzos de quienes supieron organizarse, implementar estrategias y desarrollar un negocio exitoso.

A través de los años y alrededor del mundo, este tipo de empresas ha tenido que sobrevivir a depresiones económicas, crisis sociales y políticas, guerras mundiales, golpes de estado, guerras civiles, pandemias, migraciones y desastres naturales. Las familias protagonistas se han convertido en ejemplos de resiliencia, buscando siempre hacer frente a las situaciones adversas del entorno para adaptarse y proyectarse hacia el futuro.

Es claro que la resiliencia es solo parte de la fibra natural de las empresas familiares. A medida que nuevos miembros de la familia se unen a las actividades empresariales, es crucial que subsista un equilibrio entre flexibilidad y cohesión. Ambas peculiaridades ayudan a que miembros de la familia compartan competencias de tipo transversal para así poder garantizar la continuidad de las actividades aún en caso de ausencia temporal.

A propósito de los miembros de la familia que forman parte integrante de la empresa, es importante acotar que el equilibrio mencionado anteriormente, se alcanza sobre todo cuando al momento de tomar decisiones se crea un espacio en el cual todos se sientan libres de compartir dudas, incertidumbres y miedos con respecto al futuro. El ofrecer ayuda entre estos mismos miembros debe ser una práctica común para evitar una situación de inestabilidad y una competencia interna que resulta ser contraproducente. Dicha libertad de comunicación permite también la solidificación de la confianza y de las relaciones cordiales entre todos, ingredientes claves para el éxito de este tipo de empresas.

Además, durante las crisis es importante contar con un fuerte liderazgo encabezado por una persona o una institución como la junta directiva o el consejo de familia donde se haya alcanzado una visión compartida de futuro que les permita solucionar las diferencias y conflictos de manera constructiva, basando sus actuaciones en reglas claras de gobernanza familiar que mantengan los límites entre las relaciones familiares, empresariales y societarias.

Otra receta exitosa en momentos de crisis es el incluir a las generaciones más jóvenes en el proceso de análisis y de toma de decisiones ya que de ellas depende el futuro de la organización. Las nuevas generaciones tienden a colaborar con innovaciones e ideas que ayudan al progreso y a la continua renovación de la empresa y de sus procesos. En este modo, no sólo se les permite a los más jóvenes de aportar sino que se les transmite al mismo tiempo la pasión, dedicación y compromiso por el patrimonio familiar.

Por último y no menos importante es el significado que tienen estas organizaciones o patrimonios para las familias, para unas es cuestión de legado y previsión a largo plazo, en una empresa familiar preservarla para la próxima generación significa 30 a 40 años, a diferencia de empresas no familiares que tienden a proyectarse hacia un futuro considerablemente más corto; para otras es un tema de valores familiares como la tradición, trascendencia, continuidad y arraigo.